ISPER HR Review
Il punto settimanale sull'HR
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ISSN 3035-4420 - ISPER HR Review
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Analisi, approfondimenti e commenti sul mondo del lavoro e delle Risorse Umane
L’articolo analizza il rischio di bias nei sistemi di intelligenza artificiale utilizzati per la selezione del personale, evidenziando come dati e criteri di valutazione possano riprodurre discriminazioni già presenti nelle decisioni passate.
Particolare attenzione è dedicata alla responsabilità della Direzione HR, chiamata a valutare i sistemi prima dell’acquisto, garantire un’adeguata supervisione umana e monitorarne nel tempo i risultati.
Il contributo propone inoltre alcune verifiche concrete per individuare eventuali distorsioni e rafforzare la capacità dell’organizzazione di governare consapevolmente l’utilizzo dell’AI
L’articolo approfondisce il ruolo della Direzione del Personale nel costruire una collaborazione efficace tra impresa e sistema formativo, a partire dalla definizione dei fabbisogni professionali.
Il focus riguarda il raccordo con scuole, ITS e università, la progettazione dei percorsi di apprendistato, l’organizzazione del tutoraggio e la verifica degli apprendimenti.
Una particolare attenzione è dedicata alla capacità dell’azienda di rendere sostenibile la formazione e trasformare le esperienze di inserimento in occasioni di sviluppo organizzativo.
La giurisprudenza recente della Cassazione chiarisce i rischi connessi al mancato assorbimento del superminimo protratto nel tempo, che può consolidarsi in un uso aziendale di miglior favore.
Il contributo analizza le condizioni per evitare il consolidarsi di tale prassi e, quando necessario, per procedere alla disdetta dell’uso aziendale, evidenziandone le implicazioni per la gestione delle politiche retributive.
La presenza di un accordo sindacale o di un’autorizzazione non è sufficiente a garantire nel tempo la conformità degli strumenti digitali utilizzati dall’azienda.
La ricerca analizza la gestione dell’Ageing nelle organizzazioni italiane attraverso il confronto tra la prospettiva dei lavoratori over 45 e quella della funzione HR.
I risultati evidenziano il permanere di approcci prevalentemente reattivi e una crescente percezione dell’Ageism tra i lavoratori senior, insieme alla richiesta di formazione continua, flessibilità e dialogo intergenerazionale.
Il contributo invita quindi a ripensare l’Age Management in una prospettiva lifelong, valorizzando l’esperienza come risorsa organizzativa.