C’è stato il tempo della leadership situazionale e transazionale, poi quello della leadership trasformazionale, sovrapposta talvolta alla leadership empowering, spirituale e servant.
E non sono mancati (non mancano) i modelli di leadership carismatica o eroica.
Di recente, la leadership autentica ha raccolto l’eredità della leadership trasformazionale, riducendo la componente di impression management per privilegiare l’approccio positivo della trasparenza e della valorizzazione delle risorse.
La leadership è, dunque, ancora al centro delle teorie organizzative, delle pratiche di selezione e formazione, dei processi di sviluppo organizzativo.
Se prevalgono le visioni luminose e i progetti di costruzione della buona leadership, negli ultimi anni si è fatta sempre più strada la convinzione che non sia possibile sviluppare la leadership “positiva” senza riflettere e lavorare sul lato oscuro della leadership, la leadership distruttiva…
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Il benessere di questi tempi è un tema quasi inflazionato.
Se ne discute molto e su diversi tavoli; se ne occupano medici, fisioterapisti, personal trainer, psicologi, nutrizionisti, manager delle risorse umane, economisti e sociologi.
Ha senso quindi, quando si parla di benessere, circoscrivere il campo d’azione con l’obiettivo di fare chiarezza su alcuni aspetti specifici e la consapevolezza di non aver esaurito il tema nel suo complesso.
In questo articolo, pertanto, ci limiteremo ad osservare il benessere attraverso i principi di Work Life Balance e di riduzione dello stress.
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Il contributo qui sintetizzato tratta il tema delle conseguenze inattese delle decisioni e l’improprio comportamento opportunistico che può associarsi all’intricato e conflittuale contesto in cui le scelte, operate in vari campi delle attività umane, sono promosse e attuate.
Infatti appare scontato pensare che laddove esistano forti contrapposizioni, soprattutto ideologiche, le decisioni debbano scontare sia la difficoltà di elaborazione delle premesse, sia l’incertezza nella specificazione degli obiettivi, ma anche affrontare ostacoli imprevisti nella attuazione dei processi realizzativi ad esse conseguenti, rendendo imprevedibili le occorrenze “supplementari” che accompagnano il raggiungimento dei traguardi predeterminati
…
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Il mondo del lavoro è profondamente mutato e continua a mutare sempre più velocemente.
In questa trasformazione, non solo organizzativa, ma soprattutto sociale e culturale, le imprese si sono trovate sempre più spesso di fronte ad una composizione di forza lavoro molto variegata.
In molte aziende, oggi, sono presenti quattro generazioni di persone, portatori di know-how, esperienze e aspettative profondamente diverse. Occorre quindi saper gestire, anzi anticipare, questi mutamenti di scenario.
Questa ricchezza di diversità, portatrice di sinergia intergenerazionale, deve essere compresa da tutti, per poter realizzare l’auspicata integrazione di competenze, di attitudini e di visioni che può condurre l’azienda al successo in mercati sempre più competitivi…
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Il mondo del lavoro è profondamente mutato e continua a mutare sempre più velocemente.
In questa trasformazione, non solo organizzativa, ma soprattutto sociale e culturale, le imprese si sono trovate sempre più spesso di fronte ad una composizione di forza lavoro molto variegata.
In molte aziende, oggi, sono presenti quattro generazioni di persone, portatori di know-how, esperienze e aspettative profondamente diverse. Occorre quindi saper gestire, anzi anticipare, questi mutamenti di scenario.
Questa ricchezza di diversità, portatrice di sinergia intergenerazionale, deve essere compresa da tutti, per poter realizzare l’auspicata integrazione di competenze, di attitudini e di visioni che può condurre l’azienda al successo in mercati sempre più competitivi…
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