Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Leadership

Chiara Ghislieri

N° 203

20 marzo 2024

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Far luce sul lato oscuro della leadership

C’è stato il tempo della leadership situazionale e transazionale, poi quello della leadership trasformazionale, sovrapposta talvolta alla leadership empowering, spirituale e servant.

E non sono mancati (non mancano) i modelli di leadership carismatica o eroica.

Di recente, la leadership autentica ha raccolto l’eredità della leadership trasformazionale, riducendo la componente di impression management per privilegiare l’approccio positivo della trasparenza e della valorizzazione delle risorse (Ghislieri, 2018).

La leadership è, dunque, ancora al centro delle teorie organizzative, delle pratiche di selezione e formazione, dei processi di sviluppo organizzativo.

Se prevalgono le visioni luminose e i progetti di costruzione della buona leadership, negli ultimi anni si è fatta sempre più strada la convinzione che non sia possibile sviluppare la leadership “positiva” (Monzani & Van Dick, 2020) senza riflettere e lavorare sul lato oscuro della leadership, la leadership distruttiva (LD).

La presenza della LD nelle organizzazioni è una realtà: lo confermano i casi di cronaca che riportano veri e propri disastri organizzativi associati al comportamento distruttivo di persone in posizioni apicali, ma anche le storie quotidiane di chi vive nelle organizzazioni, con piccoli e grandi episodi di intrusione nella vita privata, atteggiamenti dispotici e una varietà di comportamenti di micro-management e iper-controllo.

Il noto studio di Aasland et al. (2010), in Norvegia, aveva evidenziato la presenza di stili comportamentali di LD: in primo luogo il tipo laissez-faire (trascurante nei confronti dei follower e degli obiettivi organizzativi), seguito dal tipo supportivo-sleale (solidale con i follower ma sleale verso l'organizzazione), dal tipo deragliato (contro l'organizzazione e contro i follower) e infine dal tipo tirannico (contro i follower e a favore dell'organizzazione).

Anche se lo studio degli autori non è più così attuale, non possiamo certo pensare che il problema sia stato magicamente risolto.

La LD, secondo vari autori, è un costrutto ampio che comprende diversi stili di leadership associati a un'ampia gamma di comportamenti che danneggiano i follower e/o l'organizzazione (Krasikova et al., 2013; Mackey et al., 2021; Schyns & Schilling, 2013).

Molte azioni (verso i follower e/o verso l'organizzazione) sono associate alla DL: controllare, ingannare, dominare, intimidire, manipolare, minacciare, imbrogliare, ferire, minare, sabotare, rubare.

Questi comportamenti distruttivi possono essere verbali e non verbali, in alcuni casi anche fisici e hanno conseguenze negative sul benessere, rappresentando un costo enorme per gli individui, le organizzazioni e la società.

La leadership distruttiva

Sebbene sia a partire dal 2000 che crescono gli studi sulla "leadership distruttiva", il tema della DL era presente anche in precedenza.

Un esempio, come ricordano Aasland et al. (2010), è la serie di studi sul clima organizzativo tra la metà degli anni Cinquanta e gli anni Novanta del Novecento, che riportavano come l'aspetto peggiore del lavoro fosse legato al rapporto con il diretto superiore.

Gli stessi autori ricordano che la pressione esercitata "dal capo" era una delle principali cause di assenteismo e stress negli Stati Uniti, aspetto confermato anche da recenti ricerche dell'Everest College, di Korn Ferry e del NIOSH.

In un certo senso, anche il lavoro fondamentale di Lewin, Lippitt e Withe (1939) può essere considerato un primo passo in quest'area di ricerca.

Gli autori consideravano due aspetti della leadership che possono essere "distruttivi": l'approccio laissez-faire, che trascura il raggiungimento degli obiettivi e non si preoccupa delle persone; l'approccio autoritario, che mostra un comportamento estremamente direttivo e nega l'autonomia alle persone.

Inoltre, sempre prima del 2000, la letteratura psicodinamica sulla leadership ha contribuito in modo significativo a questo campo di studi, concentrandosi sul ruolo di alcuni profili di personalità (ad esempio, narcisistico; Kets de Vries, 1998) e di alcune dinamiche psicologiche profonde come i processi collusivi nelle relazioni segnate da una leadership distruttiva (Quaglino, 2004).

La letteratura scientifica su questo tema è stata inizialmente teorica o relativa a casi specifici, successivamente si è basata su alcuni studi qualitativi e poi su ricerche quantitative fondate principalmente sulle valutazioni dei follower a proposito dei comportamenti di LD dei loro supervisori/manager.

Ad oggi, esistono alcuni lavori di base (Krasikova et al., 2013; Tepper, 2007) e alcune importanti meta-analisi (Mackey et al., 2021; Schyns & Schilling, 2013) che ci forniscono una panoramica sistematica delle determinanti della DL che sono già state considerate/studiate, ma soprattutto delle conseguenze che sono l'aspetto più studiato.

Definire la LD è un compito complesso soprattutto perché si tratta di un costrutto ampio che comprende diversi stili (Krasikova et al., 2013; Mackey et al., 2021).

Le difficoltà sono anche legate al fatto che già la definizione di leadership è complessa e presenta sempre un margine di arbitrarietà e soggettività (Schyns & Schilling, 2013).

Inoltre, molti autori sottolineano che il termine "leadership distruttiva" sia un ossimoro: se la leadership consiste nel guidare le persone a raggiungere risultati, l'associazione con la connotazione distruttiva è una sorta di negazione del sostantivo stesso.

Mentre alcuni autori suggeriscono di sostituire leadership con altri termini (supervisione o headship), è ormai diffusa la convenzione di accettare questo termine ossimorico riferito a chi ha un ruolo di leadership ed esprime comportamenti distruttivi, abusivi, tossici che si giocano nella relazione di leadership stessa.

Tra i vari tentativi di definire la DL, possiamo citare la proposta di Krasikova et al. (2013):
"Comportamento volitivo da parte di un/una leader che può danneggiare o intende danneggiare l'organizzazione e/o i/le follower (a) incoraggiando il perseguimento di obiettivi che contravvengono agli interessi legittimi dell'organizzazione e/o (b) impiegando uno stile di leadership che prevede l'uso di metodi di influenza dannosi per le persone, indipendentemente dalle giustificazioni per tale comportamento" (Krasikova et al., 2013, p. 1310).

È importante chiarire che la LD non si riferisce a qualsiasi comportamento distruttivo di una persona in posizione di leadership, ma ai comportamenti dannosi che un "leader" mette in atto nel processo di guida dei follower verso obiettivi specifici (Krasikova et al., 2013).

Pertanto, è necessario distinguere tra i comportamenti distruttivi del leader in generale (ad esempio, strategie di coping disfunzionali, abuso di sostanze o altri tipi di dipendenza) e i comportamenti che sono specificamente legati alla relazione di leadership e quindi hanno un impatto sui follower o sull'organizzazione.

Per quanto riguarda l'intenzionalità, alcuni autori la considerano un elemento necessario nella definizione di LD.

Tuttavia, altri si riferiscono principalmente alla percezione dell'intenzionalità da parte dei follower e sottolineano che la percezione del comportamento di un leader intenzionalmente distruttivo è l’elemento realmente dannoso (cfr. Schyns & Schilling, 2013).

In questo contesto, Krasikova et al. (2013) propongono di chiarire meglio il significato di intenzionalità e di attribuirlo alla decisione del leader di perseguire un particolare obiettivo o metodo dannoso, rispetto a metodi più costruttivi.

Come concetto generale, la LD comprende diversi stili: abusivo, avversivo, prepotente, coercitivo, corruttore, dispotico, malvagio, escludente, sfruttatore, insincero, narcisista, negativo, personalizzato-carismatico, pseudo-trasformativo, psicopatico, socialmente minaccioso, tossico, tirannico, incivile, non supportivo.

Anche lo spettro dei comportamenti dei LD è ampio: in alcuni casi, possiamo osservare profili di leadership prevalentemente positivi, in cui sono inseriti anche alcuni comportamenti distruttivi (Aasland et al., 2010). Ad esempio, è possibile che i leader orientati agli obiettivi che stimolano positivamente i loro follower assumano anche comportamenti di controllo o invadano la privacy dei follower, il che è più probabile se questi comportamenti fanno parte della cultura organizzativa di riferimento.

In letteratura si trovano sia comportamenti dovuti a una sorta di incompetenza sia comportamenti che sono espressione di un atteggiamento intenzionalmente distruttivo (Shaw et al., 2011).

I primi includono l'incapacità di stabilire le priorità e di prendere decisioni in modo appropriato e informato; l'incapacità di persistere nei compiti e di gestire i conflitti; la difficoltà di comunicare, coordinare, negoziare, motivare, crescere e delegare; la mancanza di visione e di intelligenza emotiva; l'incapacità di comprendere, accettare e gestire il cambiamento e/o di gestire le nuove tecnologie.

I secondi comprendono bullismo, comportamenti non etici, microgestione e controllo eccessivo, comunicazione errata di aspettative e valutazioni, favoritismi o altri gesti divisivi, mancanza di ascolto e di accettazione del confronto, tendenza all'isolamento e al ritiro, fino alla crudeltà emotiva (per fortuna più rara).

Cause e conseguenze della LD

Alla base della LD possono essere identificati diversi driver: il comportamento distruttivo è talvolta associato alla personalità del leader, a qualche tipo di incompetenza, alla percezione di un'ingiustizia subita o a una minaccia all'identità di leader.

Altre spinte, soprattutto quando il comportamento è "contro l'organizzazione", sono legate a un desiderio di guadagno (economico, di tempo, di benefici, di prestigio, di potere), ma anche a un basso livello di identificazione con l'organizzazione.

Talvolta, a sua volta, il comportamento distruttivo è esercitato in accordo con un atteggiamento generale di controllo che permea la cultura organizzativa (Aasland et al., 2010), in cui il profilo di leadership atteso è costruito socialmente con i tratti del comando.

La LD ha dunque antecedenti individuali e organizzativi (Krasikova et al, 2013): dal punto di vista individuale, i possibili antecedenti includono tratti che influenzano negativamente l'interpretazione dei fatti, una tendenza a giustificare comportamenti dannosi, una ridotta capacità di autoregolazione e una disposizione a enfatizzare l'interesse personale.

A livello organizzativo, la scarsità di risorse può essere un fattore facilitante, ma anche alcuni aspetti culturali e una sorta di establishment che trasmette l'idea che il comportamento dei LD sia il modo migliore per raggiungere gli obiettivi organizzativi, incoraggiando così i comportamenti di controllo, quando non di abuso del potere.

Un approccio teorico specifico è quello noto come "triade oscura" (Paulhus & Williams, 2002), che comprende i seguenti tratti di personalità associati alla LD: machiavellismo, la tendenza a considerare le persone come strumenti per raggiungere obiettivi personali; narcisismo, associato a un'immagine grandiosa di sé, alla natura competitiva, al desiderio di prestigio e al desiderio di essere serviti, e per questi motivi radicati nella personalità, con la tendenza a candidarsi a posizioni di leadership (e un'alta probabilità di essere selezionati per tali posizioni); psicopatia, una sintesi degli aspetti più critici dei primi due tratti, caratterizzata da una mancanza di empatia, senso di colpa e rimorso.

Per quanto riguarda le conseguenze e/o i correlati, la LD, sulla base di studi e meta-analisi (Mackey et al., 2021; Schyns & Schilling, 2013), essa è risultata associata a vari esiti negativi a livello individuale e organizzativo: le ricerche riportano relazioni negative tra la LD e gli atteggiamenti verso il leader, la soddisfazione lavorativa, l'impegno, vari indicatori di benessere e la prestazione.

La LD è anche associata a un'intenzione di turnover più elevata, a livelli di stress elevati e a comportamenti controproduttivi, oltre che a difficoltà di equilibrio tra lavoro e vita privata.

Che fare?

La LD esiste. Le organizzazioni devono riconoscerlo e valutare attentamente se stanno tenendo conto di questo aspetto, se stanno incoraggiando o limitando i comportamenti distruttivi.

In questo quadro, la ricerca è essenziale per stabilire un background di riferimento, definire una panoramica articolata delle possibili implicazioni pratiche e configurare un supporto adeguato e, quando è necessario, a individuare specifici interventi.

Finora gli studi si sono concentrati principalmente sulle percezioni dei follower: nonostante la delicatezza dell'argomento e la difficoltà di studiarlo, è necessario approfondire le motivazioni e le esperienze che sono alla base della pratica della LD ed esplorare il ruolo della cultura organizzativa, che spesso accetta, a volte favorisce, e in ultima analisi fornisce un terreno fertile per il perpetuarsi dei comportamenti di LD.

Inoltre, studi futuri potrebbero esplorare la questione delle differenze di genere e generazionali nell'espressione e nella percezione della LD.

Coerentemente con i recenti sviluppi degli studi sulla followership (Gatti et al., 2014) sarà importante esaminare sia i comportamenti dei follower che promuovono (o sostengono) la LD sia le strategie di coping dei follower per proteggere il benessere individuale e organizzativo.

La ricerca deve quindi continuare a fornire prove della presenza della LD nelle organizzazioni, valutandone più accuratamente i costi (assenteismo, problemi di salute e costi sanitari, turnover, deterioramento delle prestazioni) per incoraggiare le organizzazioni a smettere di ignorare il problema.

In un recente studio in corso, in un campione occasionale di 372 rispondenti (60% settore privato; 60% donne), abbiamo potuto osservare che, se il 53% sperimenta alti livelli di leadership positiva, il 33% sperimenta alti livelli di leadership distruttiva (micromanagement, in specifico): è un dato piuttosto critico, viste le conseguenze individuali e organizzative della LD.

Le azioni necessarie per ridurre i comportamenti di LD devono coinvolgere l'intera organizzazione, principalmente attraverso azioni di informazione e formazione per aumentare la consapevolezza, riconoscere i "sintomi" di LD e intervenire per ridurre i comportamenti distruttivi.

In alcuni casi, interventi mirati possono essere realizzati anche attraverso la formazione individuale (ad esempio, consulenza, coaching) sulla leadership e/o sulla followership.


Bibliografia

Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behavior. British Journal of Management, 21(2), 438-452.
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Krasikova, D. V., Green, S. G., & LeBreton, J. M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda.
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Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created "social climates". The Journal of Social Psychology, 10, 271-299.
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Mackey, J. D., Parker Ellen III, B., McAllister, C. P., & Alexander, K. C. (2021). The dark side of leadership: A systematic literature review and meta-analysis of destructive leadership research. Journal of Business Research, 132, 705-718.
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Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556-563.
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Quaglino, G.P. (2004). La vita organizzativa. Raffaello Cortina, Milano

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Shaw, J. B., Erickson, A., & Harvey, M. (2011). A method for measuring destructive leadership and identifying types of destructive leaders in organizations. The Leadership Quarterly, 22(4), 575-590.
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Tepper, B. J. (2007). Absiveu supervision in work organizations: Review synthesis, and research agenda. Journal of Management, 33(3), 261-289.
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Van Dick, R., & Monzani, L. (2020). Positive Leadership in Organizations. The Oxford Encyclopedia of Industrial and Organizational Psychology (pp.1-37).
https://doi.org/10.1093/acrefore/9780190236557.013.814


Tratto da "Personale e Lavoro Rivista di cultura delle Risorse Umane - n° 662 - Gennaio 2024"
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