Organizzare la capacità di formare nelle alleanze tra scuola e impresa
Il ruolo della direzione del personale nel collegare fabbisogni professionali, responsabilità operative e sviluppo delle competenze
Per costruire le competenze che cerca, un’impresa deve organizzare anche la propria capacità di formare.
La collaborazione con scuole, ITS e università apre occasioni di orientamento e di incontro con i giovani; il suo sviluppo richiede che l’azienda sappia tradurre queste opportunità in percorsi di apprendimento sostenibili.
La questione riguarda la definizione dei profili, il coinvolgimento dei responsabili operativi e il tempo dedicato alla trasmissione delle conoscenze.
Per una direzione del personale, il tema si colloca quindi tra pianificazione dei fabbisogni e organizzazione del lavoro.
Quali competenze devono essere disponibili all’ingresso? Quali possono essere costruite internamente? Chi accompagnerà questo sviluppo e con quali risorse?
Affrontare tali domande prima dell’apertura di una posizione permette di valutare il contributo della formazione alla copertura del fabbisogno e di preparare l’organizzazione all’inserimento.
Questa riflessione si collega al filo conduttore dei Web Focus ISPER d’autunno, dedicati ai talenti, alle responsabilità di cura e alle transizioni professionali.
Temi che interrogano la direzione del personale su come accompagnare le persone nei diversi momenti della vita e del lavoro, traducendo l’attenzione al loro sviluppo in scelte organizzative concrete.
In particolare si ispira al primo WebFocus ISPER dedicato alla transizione scuola e lavoro moderato da Rossella Cardinale, Direttrice scientifica collane ISPER Lavorare al femminile, Inclusione Parità e Culture di Genere, Leadership e Futuro, con Gaia Marsigli, HR Plant Manager di Indena, e Chiara D'Angelo, avvocata giuslavorista.
Esplicitare il fabbisogno prima di cercare il profilo
La denominazione di un ruolo non ne descrive necessariamente conoscenze, attività e autonomia attesa.
Per dialogare con gli enti formativi occorre rendere comprensibile il contenuto della professionalità ricercata.
Una preparazione scolastica può trovare applicazione in contesti diversi, alcuni dei quali poco conosciuti dagli studenti e da chi li orienta.
Il confronto tra HR e responsabili delle attività serve a distinguere la preparazione di base dalle competenze da sviluppare attraverso il lavoro.
Questa distinzione ha una conseguenza gestionale: ciò che l’azienda decide di costruire internamente deve trovare spazio nel percorso formativo e nell’organizzazione dell’affiancamento.
Definire il profilo significa quindi chiarire anche quale parte della sua crescita l’impresa è in grado di sostenere.
La difficoltà di incontro tra domanda e offerta può riguardare anche la conoscenza delle professioni.
Se il contenuto effettivo del lavoro rimane poco visibile, i giovani possono non considerare opportunità compatibili con i propri studi.
Spiegare come vengono utilizzate le conoscenze tecniche e quali responsabilità si assumono contribuisce a rendere più comprensibile la proposta professionale.
Costruire una collaborazione continuativa
Incontri di orientamento, contributi aziendali alle lezioni, visite ai luoghi di lavoro e percorsi collegati alle tesi sono occasioni per avvicinare formazione e impresa.
La continuità del rapporto permette di collegarle alla conoscenza reciproca: gli studenti comprendono meglio professioni e ambienti, mentre l’azienda approfondisce la preparazione offerta dagli istituti.
Per la direzione HR, il raccordo con le funzioni operative è essenziale anche in questa fase.
Le opportunità presentate agli studenti devono corrispondere ad attività e percorsi che l’organizzazione può effettivamente offrire.
La coerenza tra orientamento, accoglienza e formazione sostiene la credibilità della relazione con gli enti formativi e con i giovani.
Collegare il piano formativo al lavoro effettivo
L’apprendistato mette al centro dell’inserimento il rapporto tra lavoro e formazione.
Sul piano organizzativo, il suo utilizzo richiede di individuare la professionalità da sviluppare e le attività attraverso cui costruirla.
La valutazione dello strumento comprende quindi la capacità dell’azienda di sostenere l’apprendimento durante il percorso.
Il piano formativo traduce il profilo atteso in un riferimento condiviso per le competenze da acquisire e le attività da realizzare.
La sua attuazione coinvolge chi organizza il lavoro quotidiano: le mansioni assegnate devono concorrere alla costruzione della professionalità prevista e offrire occasioni coerenti di applicazione delle conoscenze.
Per l’HR, il punto da presidiare è il collegamento tra progetto e attività effettive.
Se il piano viene definito senza il coinvolgimento di chi dovrà renderlo praticabile, rimane irrisolta la distribuzione dell’impegno formativo.
Occorre chiarire con i responsabili operativi come l’apprendimento si inserirà nel lavoro e chi contribuirà all’affiancamento.
Rendere sostenibile il tutoraggio
Il tutor è un riferimento per il percorso, ma la sua individuazione non esaurisce l’organizzazione della formazione.
Alla competenza professionale deve affiancarsi la possibilità concreta di seguire l’apprendimento.
Il tema è particolarmente rilevante quando la persona incaricata esercita anche responsabilità di coordinamento e deve conciliare l’affiancamento con la gestione delle attività.
Le modalità di tutoraggio dipendono dal contesto.
La prossimità operativa può favorire un supporto diretto nell’utilizzo degli strumenti e nell’apprendimento delle tecniche.
In ambienti più articolati, il tutor deve poter contare sul contributo di altri collaboratori.
La distribuzione dell’affiancamento richiede che siano riconoscibili sia il riferimento complessivo sia le persone che sosterranno il giovane nelle diverse attività.
Per HR e responsabili operativi, la domanda è quindi come rendere praticabile l’impegno formativo nel reparto.
Quale tempo può essere dedicato al giovane? Chi può accompagnarlo quando il tutor è impegnato altrove? Come mantenere la coerenza del percorso quando all’apprendimento contribuiscono più persone?
Questi aspetti meritano di essere affrontati nella preparazione dell’inserimento.
Affidare la formazione soltanto alla disponibilità personale del tutor rende il percorso esposto alle esigenze del lavoro quotidiano.
Organizzare il contributo del gruppo permette invece di attribuire un significato concreto alla responsabilità condivisa.
Chi accompagna il giovane deve poter spiegare le attività e sostenerne la progressiva autonomia, sapendo quale professionalità si intende costruire.
Documentare la formazione e comprenderne gli esiti
La tracciabilità collega il percorso previsto alla formazione realizzata.
Il piano indica gli obiettivi; la documentazione permette di ricostruire le attività svolte.
La registrazione e la conservazione delle evidenze sono quindi parte della gestione del percorso e richiedono continuità anche in occasione di trasferimenti o cambiamenti organizzativi.
Alla disponibilità della documentazione è utile affiancare una lettura degli esiti dell’apprendimento.
Le attività realizzate e le competenze acquisite sono due aspetti distinti da mettere in relazione.
Per la gestione HR, una proposta operativa è prevedere momenti di confronto nei quali tutor e responsabile esaminino che cosa la persona sa svolgere, dove necessita ancora di supporto e come proseguire l’affiancamento.
Il riferimento può essere il profilo individuato all’inizio: quali attività vengono eseguite con crescente autonomia e quali conoscenze richiedono ulteriore applicazione.
Anche il punto di vista del giovane può aiutare a comprendere le difficoltà incontrate.
In questo modo, il confronto sull’apprendimento offre indicazioni per il lavoro successivo e per l’organizzazione della formazione.
Chiarire l’impegno reciproco
La qualità dell’inserimento si costruisce anche attraverso la relazione di lavoro.
Dedicare tempo e risorse alla crescita rende concreto l’impegno dell’impresa; al giovane è richiesta una partecipazione attiva all’apprendimento.
Esplicitare questa reciprocità aiuta a chiarire le aspettative e il significato del percorso.
La fiducia dipende dalla corrispondenza tra la proposta iniziale e l’esperienza vissuta, compreso il supporto ricevuto dal tutor e dai colleghi.
Mantenere aperto il dialogo permette di affrontare le difficoltà e di verificare che il percorso conservi una prospettiva di sviluppo riconoscibile per entrambe le parti.
Far crescere la capacità aziendale di formare
Le alleanze con gli enti formativi possono offrire all’impresa anche un’occasione per comprendere meglio la propria organizzazione.
Accogliere un giovane porta a verificare quanto siano espliciti i contenuti dei ruoli, quanto le conoscenze siano trasmissibili e quale spazio venga riconosciuto a chi insegna il lavoro.
La collaborazione esterna sollecita così una riflessione sulle condizioni interne dell’apprendimento.
Per una direzione del personale, un possibile sviluppo è utilizzare l’esperienza dei percorsi per migliorare quelli successivi: confrontare le competenze costruite, raccogliere le difficoltà dei tutor e riportare agli istituti gli elementi utili alla progettazione comune.
Il valore dell’alleanza può essere letto anche attraverso questa capacità di apprendere dall’esperienza.
Costruire competenze diventa allora un impegno organizzativo continuativo, sostenuto dal raccordo tra HR, responsabili operativi e interlocutori formativi.
Organizzare la capacità di formare significa, in questa prospettiva, creare le condizioni perché il passaggio dalla scuola al lavoro diventi un percorso di crescita.
Articolo scritto per "ISPER HR Review" - n° 294 Novembre 2026 - dal Centro Studi ISPER
Immagine di apertura: elaborazione su Immagine generata con ChatGPT
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay
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