Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Lavoro

Flavia Domeneghetti

N° 291

30 settembre 2026

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La Sfida dell'Ageing nel contesto organizzativo italiano

 Le organizzazioni italiane sono pronte ad affrontare in maniera efficace la cosiddetta “Rivoluzione grigia”?

In che misura il fenomeno dell’Ageism, in particolare nella sua forma covert è presente nelle varie fasi dei processi aziendali?

Le iniziative di Age Management e D&I rispondono alle aspettative e ai bisogni dei lavoratori senior?

 La ricerca svolta all’interno della tesi di laurea magistrale dal titolo “La sfida dell’Ageing in azienda nel contesto italiano” ha cercato di dare risposta a queste domande attraverso due questionari CAWI, uno destinato ai lavoratori del settore privato over 45 e uno destinato a HR Directors, e una serie di interviste semistrutturate ad altri HR Managers / Directors.

Sebbene la consapevolezza della rilevanza e dell’urgenza del fenomeno dell’Ageing sia ampiamente diffusa e condivisa, la realtà organizzativa italiana mostra uno stato dell’arte pressoché statico che ricorre ancora quasi esclusivamente ad azioni di tipo reattivo quali, da un lato, l’accompagnamento all’uscita anticipata dalla vita attiva beneficiando delle agevolazioni previste dallo Stato (63.6% del campione ha in essere accordi sindacali per l’accesso al pensionamento anticipato) o, dall’altro, un alleggerimento dei carichi lavorativi attraverso, ad esempio, il demansionamento o la riduzione dell’orario, che dà luogo a sua volta al sotto-fenomeno del part-time involontario diffuso soprattutto tra le lavoratrici.

I dati raccolti su un campione di 139 lavoratori over 45 evidenziano, in particolare, una parabola del livello di benessere lavorativo: sebbene il 73,4% del campione si dichiari attualmente soddisfatto, emerge un netto pessimismo longitudinale.

Oltre il 60% dei lavoratori riferisce una diminuzione della soddisfazione rispetto a cinque anni fa e il 51,7% prevede un ulteriore peggioramento nel prossimo quinquennio.

 Analizzando le leve motivazionali dichiarate dal campione emerge chiaramente che per il lavoratore senior non è sufficiente un riconoscimento puramente verbale.

Gli elementi indicati come prioritari per aumentare l'impegno sono i riconoscimenti materiali (33,4%) e le agevolazioni legate all'equilibrio tra vita privata e lavoro (23,7%), con una forte preferenza femminile per lo smartworking e la flessibilità oraria.

È interessante notare come la percezione dell'Ageism si faccia più acuta superati i 53-55 anni: a quest’età, i lavoratori iniziano a sentirsi sistematicamente esclusi dall'accesso a metodi di lavoro innovativi o strumenti tecnologici avanzati, percependo una chiara preferenza aziendale nei confronti dei colleghi più giovani.

Nonostante ciò, il campione dimostra una forte volontà di crescita continua che si esplica tramite la richiesta di formazione continua di qualità che ne mantenga adeguato il livello di competenze e Hireability e di iniziative di dialogo intergenerazionale quali Tutoring, Mentoring e Reverse Mentoring.

In conclusione, la sfida per le aziende italiane non risiede solo nel trattenere i talenti senior per necessità demografica, ma nel trasformare l'invecchiamento in un'opportunità di resilienza e innovazione.

Un'efficace strategia di Age Management deve, quindi, prevedere lo spostamento del focus da una logica di gestione contingente per arrivare ad abbracciare un approccio lifelong, che includa azioni preventive di ascolto e monitoraggio nonché una revisione profonda dell'Employee Value Proposition tarata anche sui bisogni reali e specifici della fascia senior.

Solo attraverso il superamento culturale degli stereotipi e l'adozione di reali e concrete politiche inclusive sarà possibile garantire la sostenibilità organizzativa in un Paese che, demograficamente, non può più permettersi di ignorare il valore dell'esperienza.

Fonti bibliografiche e sitografiche

(elenco completo delle fonti disponibile su richiesta)

AA.VV., “A systematic review of existing ageism scales”, in Ageing research reviews, 54, 100919, 2019.

ALBERTON S. - BLÁZQUEZ V. – MARTONE A., “Age Management: Creare valore con i lavoratori maturi”, IPSOA, 2014.

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GUILLÉN M.F., “Perennials. Società e lavoro dopo la fine delle generazioni”, LUISS, Roma, 2024.

MARCALETTI, F., “Il fenomeno degli older workers. Risultati di una ricerca-azione e proposte di co-progettazione”, FrancoAngeli, Milano, 2020.

MARCHIONI J. - MORETTI G. - TOSSICI G., “Il valore non ha età: Persone e organizzazioni oltre il divario generazionale.”, Egea, Milano, 2024.

MARCALETTI F. – ROSSI G., “Lavoro intellettuale e lavoro fisico: il dibattito sulla loro sostenibilità al variare dell’età”, in "La popolazione anziana e il lavoro: un futuro da costruire", 2020, ed. Il Mulino, Bologna, pp. 121-140.

TOPPAN C., “Age Management: Idee, pratiche, prospettive per valorizzare il ruolo degli over 50 nelle organizzazioni”, FrancoAngeli, Milano, 2014.

INPS, https://www.inps.it/it/it/inps-comunica/notizie/dettaglio-news-page.news.2024.11.osservatorio-lavoratori-dipendenti-del-settore-privato-i-dati-2023.html#:~:text=%C3%88%20stato%20pubblicato%20l'Osservatorio,%25%20rispetto%20all'anno%20precedente (consultazione il 6/11/2025)

ISTAT, “Rapporto annuale 2024. La situazione del Paese”, in https://www.istat.it/produzione-editoriale/rapporto-annuale-2024-la-situazione-del-paese-2/ (consultazione del 25 agosto 2025)

Silver Economy Network, Scenario Longevità (Rapporto 2024), in https://www.silvereconomynetwork.it/wp-content/uploads/2023/10/Scenario-Longevita-Rapporto-2024-1.pdf (consultazione del 24 agosto 2025)

Articolo scritto per "ISPER HR Review" - n° 291 Ottobre 2026 - da Flavia Domeneghetti

Immagine di apertura: elaborazione su Immagine generata con ChatGPT
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay