Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Lavoro

Luca Sartelli

N° 273

26 febbraio 2026

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Stabilità, attrattività e sostenibilità del lavoro nella ristorazione collettiva

Intervista a Luca Sartelli - People & Organization Executive Director di CIRFOOD

Stabilità occupazionale e capacità attrattiva della ristorazione collettiva

Nel dibattito pubblico sul lavoro, la ristorazione continua a essere associata a precarietà, stagionalità e difficoltà di tenuta occupazionale.

Questa rappresentazione, sebbene intercetti alcune dinamiche reali del settore, risulta parziale quando si osserva il comparto della ristorazione collettiva, che presenta caratteristiche organizzative e occupazionali profondamente diverse rispetto alla ristorazione commerciale.

Nel caso di CIRFOOD, la stabilità occupazionale è un elemento strutturale del modello di impresa.

Oltre il 90% dei rapporti di lavoro è a tempo indeterminato, una percentuale significativa se rapportata a un settore tradizionalmente percepito come instabile.

Questa scelta non è il risultato di una strategia contingente, ma deriva dalla natura cooperativa dell’organizzazione, che ha tra i propri obiettivi fondanti la creazione di lavoro stabile e continuativo.

Tuttavia, l’esperienza degli ultimi anni mostra con chiarezza che la stabilità contrattuale, pur rimanendo un valore importante, non rappresenta più un fattore attrattivo sufficiente, soprattutto per le nuove generazioni.

Il contesto del mercato del lavoro è profondamente cambiato: la carenza di personale attraversa ormai quasi tutti i settori produttivi, inclusi quelli ad alta marginalità, e la possibilità di trovare un’occupazione non è più percepita come una criticità primaria.

In questo scenario, la ristorazione collettiva è chiamata a ripensare il proprio posizionamento. La stabilità diventa una condizione di base, da integrare con continuità lavorativa, percorsi di crescita, formazione strutturata e politiche di welfare.

È in questa integrazione che una criticità storica del settore può trasformarsi in un’opportunità di attrattività e sviluppo.

Employer branding e ripensamento dello storytelling del settore

Uno dei principali nodi emersi riguarda la capacità della ristorazione collettiva di raccontarsi.

Pur occupando un numero rilevante di persone e pur garantendo servizi essenziali per il funzionamento del Paese, il settore soffre di una cronica carenza di visibilità.

Il racconto mediatico tende a concentrarsi sugli episodi più critici o sulle difficoltà di reperimento del personale, mentre rimangono in secondo piano le esperienze organizzative strutturate, i percorsi di carriera e gli investimenti in formazione, certificazioni e qualità del lavoro.

CIRFOOD ha scelto di investire sull’employer branding non solo come leva aziendale, ma come responsabilità di settore.

Il dialogo con le scuole alberghiere, con gli istituti di formazione e con il mondo universitario diventa uno strumento per rendere visibili opportunità professionali che spesso non vengono percepite come tali.

Un elemento centrale di questo lavoro riguarda il superamento di una narrazione stereotipata delle professioni della ristorazione.

Il ruolo del cuoco e dello chef, in particolare, viene frequentemente rappresentato come esclusivamente operativo, mentre nella ristorazione collettiva assume una forte connotazione manageriale.

Gestire una cucina significa coordinare persone, organizzare turni, controllare costi, pianificare attività e garantire standard qualitativi e di sicurezza elevati.

In molte strutture CIRFOOD operano decine di persone e, in alcuni centri pasti, si superano le cento unità: contesti che richiedono competenze organizzative e di people management di alto livello.

Rendere visibile questa dimensione significa offrire alle nuove generazioni una rappresentazione più completa e realistica delle opportunità professionali del settore, evitando promesse irrealistiche e puntando su una comunicazione coerente con l’esperienza lavorativa reale.

Evoluzione delle aspettative e nuove esigenze di work-life balance

Negli ultimi anni, e in modo particolare dopo la pandemia, il rapporto tra lavoro e vita privata ha subito un’evoluzione significativa.

Le persone attribuiscono un valore crescente all’equilibrio tra dimensione professionale e personale e non accettano più modelli organizzativi che richiedano una disponibilità totale e continua.

Anche in questo ambito, la ristorazione collettiva presenta caratteristiche spesso poco conosciute.

Gran parte delle attività si svolge in fasce orarie e giornate prevedibili, in particolare nei servizi scolastici e aziendali, dove il lavoro è concentrato nei giorni feriali e nelle ore diurne.

Questo consente, se supportato da un’organizzazione efficace, di costruire modelli di lavoro compatibili con esigenze di vita personale, familiare e sociale.

CIRFOOD lavora su questa dimensione attraverso l’organizzazione dei turni, la pianificazione delle attività e l’introduzione di iniziative di welfare, con l’obiettivo di rendere il lavoro sostenibile nel lungo periodo.

Non si tratta di negare la complessità del settore o la fatica che alcune mansioni comportano, ma di dimostrare che esistono alternative organizzative alla logica del sacrificio continuo, spesso associata alla ristorazione.

La CIRFOOD DISTRICT Academy come leva strategica per le competenze

La formazione rappresenta uno dei pilastri della strategia HR di CIRFOOD.

Il CIRFOOD DISTRICT nasce come centro di ricerca e innovazione, ma si è progressivamente strutturato anche come un ecosistema formativo capace di integrare competenze tecnico-professionali, manageriali e trasversali.

L’Academy non è concepita come un semplice contenitore di corsi, ma come un’infrastruttura organizzativa che consente di governare complessità, dispersione geografica e differenze normative.

Attraverso percorsi in presenza, digitali e ibridi, l’azienda riesce a raggiungere una popolazione distribuita su oltre 1.200 strutture, mantenendo standard comuni e attenzione alle specificità territoriali.

Un aspetto particolarmente rilevante riguarda lo sviluppo delle competenze manageriali nelle figure operative.

La ristorazione collettiva richiede una gestione complessa di persone, processi e risorse, e l’Academy svolge un ruolo centrale nel supportare questa crescita, affiancando alle competenze tecniche quelle organizzative, relazionali e decisionali.

Accanto alla formazione di sviluppo, un peso significativo è assunto dalla formazione obbligatoria: sicurezza sul lavoro, gestione delle diete speciali, allergie e intolleranze.

In un settore che opera in contesti sensibili come scuole e ospedali, la capacità di gestire questa complessità formativa rappresenta una componente essenziale della qualità del servizio.

Servizi pubblici essenziali e sostenibilità del lavoro

La ristorazione collettiva svolge una funzione sociale spesso sottovalutata.

Garantire pasti sicuri e adeguati nelle scuole, negli ospedali e nelle strutture sociosanitarie significa contribuire direttamente al funzionamento del welfare e alla qualità della vita delle persone.

Questo ruolo è emerso con particolare evidenza durante la pandemia, quando i servizi di ristorazione sociosanitaria hanno continuato a operare anche in condizioni particolarmente complesse e economicamente svantaggiose.

La carenza di personale, aggravata dal calo demografico, pone oggi una questione di sostenibilità di sistema.

Se non affrontata in modo strutturale, rischia di compromettere la capacità di garantire servizi essenziali nel medio-lungo periodo, anche viste le bassissime marginalità del settore, che lavora principalmente con gare d’appalto che assegnano il servizio per 3/5 anni, senza prevedere la revisione dei prezzi in base agli indici come ISTAT.

Da qui nasce una riflessione che va oltre il perimetro aziendale e chiama in causa il rapporto tra mercato del lavoro e servizi alla collettività.

Implicazioni organizzative e di people management

L’esperienza di CIRFOOD evidenzia alcune implicazioni operative di interesse generale.

In primo luogo, la necessità di ripensare l’attrattività del lavoro come combinazione di fattori e non come singolo elemento distintivo.

Stabilità, formazione, organizzazione del lavoro e coerenza valoriale devono essere progettate come un sistema integrato.

In secondo luogo, emerge l’importanza dello storytelling interno ed esterno.

Molti ruoli operativi incorporano competenze manageriali e organizzative che restano spesso invisibili.

Rendere leggibili questi percorsi significa ampliare il bacino di attrazione e valorizzare professionalità già presenti.

Un ulteriore richiamo riguarda la gestione della convivenza generazionale.

L’inserimento dei giovani richiede un lavoro parallelo sulle popolazioni senior, affinché il trasferimento di competenze non diventi un fattore di conflitto ma una leva di continuità organizzativa.

Infine, la formazione emerge come infrastruttura e non come attività accessoria.

In organizzazioni diffuse e ad alta intensità di lavoro, la capacità di governare competenze, standard e compliance passa necessariamente da sistemi formativi strutturati.

Conclusione di scenario

L’esperienza raccontata restituisce una fotografia chiara: la carenza di personale nella ristorazione collettiva non è un fenomeno transitorio, né esclusivamente settoriale.

È l’espressione di trasformazioni più profonde che riguardano il mercato del lavoro, le aspettative delle persone e la sostenibilità dei servizi essenziali.

In questo contesto, il ruolo delle direzioni HR va oltre la gestione dell’organico.

Si tratta di contribuire alla tenuta di sistemi organizzativi che garantiscono funzioni fondamentali per la collettività.

La capacità di attrarre, formare e trattenere persone diventa una questione non solo aziendale, ma sociale.

La ristorazione collettiva, per la sua posizione e per le dinamiche che la attraversano, rappresenta un osservatorio privilegiato di cambiamenti che interessano molti altri settori.

Per le HR, la sfida dei prossimi anni non sarà soltanto quella di reperire persone, ma di progettare lavoro sostenibile, credibile e coerente con i bisogni reali delle organizzazioni e della società.

Intervista a Luca Sartelli per "ISPER HR Review" - n° 273 Febbraio 2026

Immagine di apertura: elaborazione su Immagine generata con ChatGPT
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay