ISPER Scenario Risorse Umane 2026–2027: governare l’incertezza oltre l’emergenza
Lo Scenario Risorse Umane 2026–2027 restituisce un’immagine ormai inequivocabile: l’incertezza non è più una fase temporanea, ma una condizione strutturale con cui imprese e Direzioni HR devono imparare a convivere.
Instabilità geopolitica, tensioni economiche, transizione demografica e accelerazione tecnologica si intrecciano, riducendo la capacità di previsione e comprimendo gli orizzonti decisionali.
In questo contesto, la pressione sui costi continua a orientare le scelte aziendali, mentre lavoro e Risorse Umane faticano ancora a essere riconosciuti come leve strategiche di sviluppo.
Lo Scenario ISPER prova a leggere queste dinamiche senza offrire risposte preconfezionate, ma mettendo in luce nodi critici, tensioni emergenti e traiettorie possibili per il prossimo biennio.
Il quadro socio-economico in cui operano le imprese italiane resta fragile e instabile.
Le tensioni internazionali, la competizione globale e l’incertezza delle politiche industriali contribuiscono a rafforzare approcci difensivi e di breve periodo.
In questo scenario, il contenimento dei costi si conferma una priorità dominante, spesso a scapito di investimenti strutturali su persone e competenze.
Il mercato del lavoro italiano appare sempre più fluido, ma anche profondamente squilibrato.
L’elevato turnover convive con difficoltà strutturali nel reperire professionalità adeguate, mentre il mismatch tra domanda e offerta di competenze continua a rappresentare uno dei principali fattori di criticità.
Alla crescita quantitativa dell’occupazione non sempre corrisponde un miglioramento della qualità del lavoro, delle tutele e delle prospettive di sviluppo professionale.
A rendere lo Scenario ancora più complesso contribuisce il fattore demografico.
L’invecchiamento della popolazione attiva e la riduzione delle nuove generazioni disponibili al lavoro pongono interrogativi rilevanti sulla continuità operativa delle imprese e sulla sostenibilità dei modelli organizzativi.
Il ricambio generazionale non è più un tema rinviabile e richiede politiche integrate che vadano oltre la sola dimensione aziendale.
Parallelamente, cambiano le aspettative delle persone.
Accanto alla retribuzione, assumono un peso crescente il benessere psicofisico, l’equilibrio tra vita e lavoro, il riconoscimento e il senso del lavoro svolto.
Il legame tradizionale di appartenenza all’impresa appare più fragile, sostituito da logiche di autorealizzazione e da una maggiore disponibilità alla mobilità.
La gestione delle Risorse Umane si trova così ad affrontare una complessità inedita.
Nuove cornici normative, come quelle legate alla trasparenza retributiva, si affiancano a rigidità strutturali del mercato del lavoro, a una pluralità generazionale sempre più marcata e a una crescente attenzione ai temi del benessere e della salute mentale.
In questo contesto, molte Direzioni HR faticano ancora a emanciparsi da un ruolo prevalentemente operativo, nonostante la diffusa retorica sulla loro centralità strategica.
Uno degli elementi di maggiore discontinuità dello Scenario 2026–2027 è rappresentato dall’intelligenza artificiale.
Non più soltanto oggetto di sperimentazioni, l’AI inizia a produrre effetti concreti sui processi organizzativi, sulle competenze richieste e sulle modalità di lavoro.
Le opportunità di efficientamento e supporto decisionale convivono con timori legati all’impatto occupazionale e alla ridefinizione dei ruoli.
La sfida per le organizzazioni non è se adottare queste tecnologie, ma come governarne l’utilizzo in modo responsabile e coerente con una visione di sviluppo sostenibile.
Il confronto con lo Scenario precedente mette in luce un’accelerazione dei cambiamenti e una riduzione degli orizzonti temporali delle decisioni.
Cresce il rischio di strategie difensive, orientate alla gestione dell’emergenza più che all’innovazione, soprattutto in assenza di politiche industriali e formative capaci di offrire un quadro di riferimento stabile.
Dati quantitativi e osservazioni qualitative convergono su un punto centrale: il ruolo delle Direzioni del Personale è destinato a diventare sempre più cruciale, a condizione di superare approcci tattici e di breve periodo.
Governare l’incertezza, valorizzare il capitale umano e contribuire alla costruzione di una visione di medio-lungo periodo rappresentano le sfide principali per le HR nel prossimo biennio.
La vera alternativa per le organizzazioni non è tra ottimismo e pessimismo, ma tra subire i cambiamenti o provare a governarli, riconoscendo nelle persone non un costo da contenere, ma una risorsa strategica da sviluppare.
Articolo scritto per "ISPER HR Review" - n° 270 del 28 Gennaio 2026 - da Marco Actis Grosso
Immagine di apertura: elaborazione su Foto generata con ChatGPT
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay
Chi scrive
Marco Actis Grosso
Presidente ISPER
Presidente e Amministratore Delegato di ISPER, da oltre 35 anni si occupa di Risorse Umane. Dal 2020 coordina in prima persona la ricerca annuale "Scenario Risorse Umane", avviata dall'ISPER nel 1991.
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