Age Management: il valore dell’integrazione intergenerazionale - Seconda parte
Perchè questo tema
Il mondo del lavoro è profondamente mutato e continua a mutare sempre più velocemente, creando i presupposti per realizzare strutture, ruoli e comportamenti sempre più flessibili, quasi “liquidi”.
In questa trasformazione, non solo organizzativa, ma soprattutto sociale e culturale, le imprese si sono trovate sempre più spesso di fronte ad una composizione di forza lavoro molto variegata.
In molte aziende, oggi, sono presenti quattro generazioni di persone, portatori di know-how, esperienze e aspettative profondamente diverse.
Infatti, già da qualche anno sono entrati in azienda giovani appartenenti alla più recente generazione Z, portatori di aspettative diverse dai giovani X, Y e, soprattutto, dai Boomers, ancora attivi in molte aziende.
Sta inoltre crescendo una nuova generazione, quella dei nati dal 2010 in poi, che arriverà sui luoghi di lavoro tra pochissimi anni.
Occorre quindi saper gestire, anzi anticipare, questi mutamenti di scenario. Le persone si dovranno abituare a questo veloce susseguirsi generazionale, un tempo molto più lento.
Questa ricchezza di diversità, portatrice di sinergia intergenerazionale, deve essere compresa da tutti, per poter realizzare l’auspicata integrazione di competenze, di attitudini e di visioni che può condurre l’azienda al successo in mercati sempre più competitivi.
Obiettivo
Questo articolo ha l’obiettivo di condividere riflessioni ed esperienze, al fine di trarre vantaggio da questa situazione, prevenendo il rischio di incomprensioni o di veri e propri conflitti tra persone appartenenti a generazioni diverse, che devono comunque lavorare insieme per sviluppare sinergia nei team e stimolare l’innovazione che scaturisce proprio dalla diversità.
Argomenti
Per realizzare la condivisione
Nella prima parte abbiamo parlato di:
- Age Management
- Le principali diversità tra le generazioni
- Un po’ di dati
In questa seconda parte parliamo di:
- La diversità come fonte di apprendimento reciproco e di ricchezza per le aziende
- Le iniziative aziendali per valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti nell’ambiente di lavoro
- Uno sguardo al futuro: introduzione alla generazione Alpha
La diversità come fonte di apprendimento reciproco e di ricchezza per le aziende
In alcune grandi aziende la presenza di giovani al di sotto dei 35 anni supera il 50%, arrivando al 65% se si mettono insieme gli Z e i Millennials.
I trend che riguardano l’andamento demografico, quello economico e quello dello sviluppo tecnologico in particolare rendono difficile la formulazione di previsioni di medio-periodo, anche perché la generazione Alpha tra pochi anni arriverà nelle aziende e occorrerà tenere sotto osservazione l’ulteriore trasformazione sociale, che porterà ad una ulteriore evoluzione delle competenze necessarie per svolgere le nuove professioni.
Gli studi svolti dal World Economic Forum di quest’anno indicano che nel 2027 circa il 23% delle professioni saranno cambiate.
L’incremento dei processi di automazione potrebbe anche causare una perdita di circa 83 milioni di posti di lavoro (il 34% riferiti a ruoli routinari).
Al contempo, l’esigenza di far fronte alle conseguenze che tale fenomeno comporta - ovvero la nuova divisione del lavoro fra umani, macchine e algoritmi - produrrebbe 69 milioni di nuovi impieghi.
I settori che guideranno questi cambiamenti riguardano la transizione verde, i nuovi standard ESG, le nuove localizzazioni per la supply chain e lo sviluppo della tecnologia e della digitalizzazione.
In questo ultimo settore è previsto il maggior aumento che riguarderà in particolare ruoli di data analysts e scientists, di big data specialists, di machine learning specialists e di cyber security specialists (aumento del 30%).
Alcuni ruoli specifici emersi dallo studio e anche rilevati attraverso le offerte di lavoro apparse su LinkedIn e Indeed sono elencati nel riquadro 4.
Riquadro 4. Alcuni ruoli specifici in aumento
Oltre metà della forza lavoro dovrà necessariamente adeguare le proprie competenze alle trasformazioni a cui è sottoposto il mercato.
A fianco degli investimenti formativi per far acquisire competenze tecniche in continua evoluzione, le aziende dovranno facilitare lo sviluppo di quelle competenze soft indispensabili, a tutti i livelli organizzativi e a tutte le professionalità, per poter affrontare con consapevolezza ed efficacia questo delicato periodo di intenso cambiamento.
Il Word Economic Forum 2023 riporta le competenze ritenute più importanti:
Pensiero analitico, Pensiero creativo, Capacità di risolvere problemi complessi, Resilienza, Flessibilità, Agility, Motivazione, Consapevolezza, Curiosità, Longlife learning, Attenzione per i dettagli, Affidabilità, Capacità di lavorare in team, Empatia, Ascolto attivo, Leadership e influenza sociale.
Lo stesso studio riporta che il 60% delle persone dovranno essere formate.
Uno studio McKinsey 2023 sull’Intelligenza Artificiale generativa riporta che fra oggi e il 2030 negli Stati Uniti circa 1/3 delle attività svolte saranno automatizzate usando l’IA generativa e tutti i tipi di tecnologia.
Ciò darà super poteri agli impiegati attraverso la semplificazione dei loro compiti di routine.
Questa diversità in continua evoluzione, che coinvolgerà nei programmi formativi e nella composizione di team di lavoro sia le persone Senior sia i più giovani, produrrà apprendimento reciproco e grande ricchezza sinergica per le aziende.
Le iniziative aziendali per valorizzare i punti di forza delle diverse generazioni presenti nell’ambiente di lavoro
Oltre la partecipazione ad attività formative intergenerazionali e il lavoro in team composti da persone appartenenti a fasce di età diverse, le aziende possono attuare ulteriori strategie per valorizzare i punti di forza di tutti, costruendo un ponte intergenerazionale per facilitarne l’apprezzamento.
Alcune strategie riguardano, ad esempio:
- La creazione di una cultura formata dal contributo unico che ogni persona può dare. In questo i manager possono svolgere un ruolo importante nell’incoraggiare il dialogo e nell’organizzare occasioni di incontro informali per far apprezzare le diversità e per rafforzare il senso del “noi” tra le diverse fasce di età. Queste occasioni possono riguardare attività di team building fuori sede, progetti di volontariato da svolgere insieme, aperitivi o altro.
- L’avvio di progetti ideati da team intergenerazionali con l’obiettivo comune e sfidante di contribuire con le loro idee allo sviluppo della cultura unica.
- L’organizzazione di brevi sessioni di presentazioni individuali (o di team misti) su progetti personali o professionali per mostrare ai colleghi la forza dell’integrazione e il governo dei pregiudizi.
- Iniziative di mentoring a tutti i livelli, dall’onboarding al pieno sviluppo delle carriere.
- Iniziative strutturate di reverse mentoring, in cui senior e persone più giovani possono scambiarsi in coppia esperienze e competenze.
- L’introduzione di attività di feedback continuo e multisource per imparare gli uni dagli altri.
- L’organizzazione di riunioni guidate multiage per discutere cosa è importante per loro sul posto di lavoro e come beneficiare dalla diversità.
Le iniziative dovranno comunque far parte di una strategia più ampia che preveda:
- L’allineamento tra la strategia di business, di people management e delle politiche di Age Management per mantenere un vantaggio competitivo nel perseguire gli obiettivi di business.
- L’analisi della cultura attuale riferita alla composizione anagrafica, ai comportamenti e alle competenze presenti in azienda, per poter individuare il divario rispetto agli obiettivi previsti dalla strategia e dalle politiche di Age Management.
- L’identificazione di un piano di azioni per colmare il divario con approccio di project management e con la definizione di chiari KPI.
- Il monitoraggio continuo dei risultati e conseguente comunicazione al management per mantenere elevata la tensione e l’attenzione sulle iniziative.
Uno sguardo al futuro: introduzione alla generazione Alpha
Come abbiamo visto, tra pochissimi anni la generazione Alpha si affaccerà al mondo del lavoro.
Per il momento i comportamenti e le aspettative sono monitorati dai marketers perché questi giovani rappresentano un target di consumatori molto interessante.
Ma anche chi si occupa di People Management dovrà iniziare ad osservare questo gruppo di futuri collaboratori per tenersi pronti ai cambiamenti che inevitabilmente si dovranno affrontare nella definizione delle politiche di gestione e sviluppo del personale.
Per identificare e definire una generazione è fondamentale che quel gruppo di persone, nato nello stesso arco temporale, abbia vissuto nel medesimo momento di vita uno o più eventi, tanto importanti da avere generato una comune visione del futuro e un comune sistema valoriale.
Consideriamo, per quanto ci riguarda, ad esempio, il periodo di pandemia e di post pandemia, il conflitto russo-ucraino con tutte le conseguenze economiche e sociali che ne derivano, lo sviluppo velocissimo della tecnologia e dell’intelligenza artificiale generativa in particolare.
Consideriamo anche che a metà secolo questa generazione rappresenterà circa il 43% della popolazione italiana con circa 27,5 milioni di appartenenti.
Questi numeri ci spingono a pensare che occorre iniziare a formare una cultura aziendale per essere pronti ad accoglierli e a trattenerli.
Questa generazione è la prima ad essere nata e cresciuta tra algoritmi, Intelligenza Artificiale, Realtà Virtuale, Aumentata, Metaverso e Chat Gpt.
Questa esposizione avrà un notevole effetto sul loro sviluppo, aumentato dall’effetto delle crisi in atto nel contesto sociale, culturale, economico, politico, ambientale e dal progressivo annullamento dei limiti informativi.
In compenso, la loro crescita in famiglia è seguita da genitori moderni (X-Y) che tendono a dedicare tempo al rapporto con i figli, velocizzando la loro crescita e responsabilizzazione fornendo loro molte opportunità di praticare sport, viaggiare, studiare lingue e sviluppare passioni personali.
I bambini di oggi rispetto ai bambini di ieri riescono molto più agevolmente a coordinare attività visive e manuali, ad applicare metodi di problem solving efficaci, ad apprendere in modo veloce e a lavorare in modalità multitasking continua grazie agli stimoli che ricevono, agli strumenti che gli vengono forniti e alla possibilità di individuare precocemente le loro passioni.
Di queste previsioni, che oggi ispirano le strategie di marketing e di comunicazione, devono tener conto anche i responsabili di People Management, per iniziare a pensare in modo dinamico alle strategie per attrarre e fidelizzare in azienda una nuova e diversa comunità di persone, e per preparare le generazioni precedenti ad accogliere i nuovi giovani in modo consapevole.
Riferimenti
Workshops ISPER Age Management 2022 e 2023
Treedea 2023 - Trees of ideas: Quale è il tuo target?
Lifeed.io Il talento non ha età - maggio 2023 (con esempi NTT e CapGemini)
L’integrazione intergenerazionale, Epicura.it giugno 2023
Interaging: collaborare tra generazioni in azienda, Business Community luglio 2023
McKinsey.com, The state of AI in 2023: Generative AI’s breakout year, agosto 2023
Offerte di lavoro LinkedIn
Offerte di lavoro Indeed
Whappy HR Trends ricerca maggio 2021
TuttaItalia: Statistiche demografiche 2021
Alpha generation o next generation? Post millennial Marketing, Pubblicità Italia sett. 2018, F. Capeci Kantar Italia
(Segue dalla prima parte pubblicata sul numero 193 del 24 gennaio 2024)
Tratto da "Personale e Lavoro Rivista di cultura delle Risorse Umane - n° 659 - Ottobre 2023
Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER
Immagine di apertura: elaborazione su Image by Markus Winkler from Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay