Quando parliamo di cultura organizzativa ci riferiamo al tessuto invisibile che definisce l'ambiente di lavoro e orienta il modo in cui i membri dell'organizzazione si comportano e interagiscono tra loro.

Secondo Edgard Schein, uno dei più autorevoli studiosi sul tema, può essere definita come “l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato, imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”.

La cultura organizzativa può essere vista come il DNA di un'organizzazione, poiché influenza la sua identità, la sua reputazione e il suo successo nel lungo periodo.

In una visione sistemica, lavorare sulla cultura organizzativa significa anche lavorare sulla consapevolezza che l’organizzazione - come organismo vivo e in trasformazione - ha di se stessa.

Uno dei modelli più interessanti per lavorare sulla cultura organizzativa ha radici narrative. Non solo nella declinazione classica dello storytelling e nel modello del viaggio dell’eroe - funzionali soprattutto a raccontare l’azienda al mercato e ai suoi stakeholder - ma in particolare nell’utilizzo degli archetipi aziendali.

Spesso sfruttati esclusivamente per il branding, gli archetipi sono al contrario efficacissimi per guidare un lavoro interno di cultura organizzativa e/o di leadership, perché facilitano negli individui la presa di consapevolezza delle forze inconsce che governano i comportamenti e permettono di sostenere e accompagnare il leader o l’organizzazione nei momenti di cambiamento identitario, traendo da ogni percorso una narrazione autentica e coerente con la sua natura profonda.

Di cosa si tratta?

Il concetto di archetipo esiste da sempre (in greco antico arkhêtupon significa “modello primitivo”) ma viene teorizzato compiutamente nelle opere di Carl Gustav Jung, padre della psicologia analitica, nel 1919.

Rappresenta una struttura, una configurazione della psiche, che dà forma a pensieri, emozioni e comportamenti presenti in tutti gli esseri umani; si tratta dunque di uno schema composto da idee innate, forme e immagini mentali che prescindono dal singolo ma fanno parte di quello che Jung definisce “inconscio collettivo”, ossia - semplificando - la parte di inconscio comune nella quale si trovano contenuti universali, estranei al singolo individuo e al suo carattere.

In racconti, miti, favole di tutto il mondo, infatti, gli archetipi sono presenti e sono riconosciuti istintivamente come tratti di personalità impersonificati e funzionali alla storia: troviamo l’Eroe, il Mago, il Ribelle, l’Uomo comune, il Giullare, l’Amante, l’Angelo custode, il Sovrano, il Creatore, l’Innocente, il Saggio e l’Esploratore.

Nello stesso modo in cui un pulcino sa istintivamente come uscire dall’uovo, senza che nessuno glielo abbia insegnato prima, anche nell’individuo esistono quindi pattern of behaviour, modelli di comportamento innati e riconducibili allo schema degli archetipi.

Conoscerli, ma soprattutto riconoscerli in sé stessi e negli altri, permette di avere una guida nella decodifica della realtà indispensabile per il singolo e per le organizzazioni che crea.

Perché è utile lavorare con gli archetipi?

Facciamo un passo indietro. La prima domanda è: perché abbiamo bisogno di tradurre la realtà in simboli intellegibili?

La risposta ci viene da Robert McKee, scrittore, sceneggiatore e drammaturgo statunitense: “La storia non è una fuga dalla realtà, ma il veicolo che ci conduce nella ricerca della realtà”.

Raccontare non è quindi fuggire, ma sostare nel reale con altri occhi, trovando in esso nuove connessioni, snodi e strade che ci portino verso una decodifica di noi e del mondo.

Dunque: perché raccontiamo storie?

1. Perché prendere la realtà e farne narrazione ha molto a che fare con quello che siamo. Gli esseri umani, infatti, pensano al futuro in modo narrativo, proiettando possibilità differenti in scenari mentali realistici, in una proiezione che precede quasi sempre l’azione e permette la valutazione delle alternative, risparmiando le energie richieste per la sperimentazione nella realtà.
2. Perché gli esseri umani pensano non solo al futuro ma anche al passato in modo narrativo, scegliendo gli snodi fondamentali - selezionati tra la miriade di fatti avvenuti - per unirli in una costellazione di senso, che definisce, identifica, guida. Si raccontano, ossia raccontano a sé stessi di sé stessi, spesso ignorando deliberatamente alcune parti/personaggi/eventi per restare fedeli al proprio copione. Le informazioni archiviate nella memoria non sono realtà, ma una rielaborazione della stessa, immagazzinata secondo i condizionamenti, le convinzioni e gli schemi di ognuno.
3. Perché le storie sono un collante collettivo insuperabile. Condividere con altri esseri umani una parte di vissuto e poi trasformarla in una storia permette di cristallizzare il contatto emotivo che si è prodotto sul piano reale e che diventa eterno sul piano simbolico. La storia esisterà per sempre, sarà per sempre raccontabile tramite le parole che faranno all’infinito da ponte per l’emozione contenuta in esse.
4. Perché le narrazioni hanno elementi universali, ritmi universali e temi universali. Come ha verificato Jung nei suoi studi, esistono immagini e percorsi comuni a miti, fiabe e religioni di ogni tempo e luogo, non acquisite culturalmente. La ricerca di un tesoro, la discesa nella caverna più buia, il cercare lontano qualcosa che è già dentro di noi: sono tutte narrazioni archetipiche, universali, riconoscibili immediatamente.

Come vengono declinate queste esigenze narrative all’interno di un’organizzazione?

Il modo in cui l’azienda racconta sé stessa è frutto di un insieme di forze potenti - e spesso inconsce - che codificano i valori e gli schemi di comunicazione.

Lavorare narrativamente perché venga compresa internamente la natura profonda dell’azienda, della sua storia e della sua personalità, permette innanzitutto di attivare le emozioni, che creano senso di appartenenza e di fidelizzazione, ma anche di migliorare la comunicazione interna ed esterna e dare un senso al lavoro dell’azienda e alla sua missione.

Questo è indispensabile per favorire lo sviluppo dell’organizzazione, ma è comunque utile a tutti i livelli.

Gli attori di questo processo non possono essere che i leader, se portatori di un modello di leadership consapevole e illuminata.

È fondamentale però ricordare i tre elementi che deve possedere una narrazione che voglia raggiungere i suddetti obiettivi.

• AUTENTICA deve partire da un movimento sincero e privo di secondi fini, aderente alla realtà del suo autore, senza furbizie o operazioni di facciata;
• COERENTE deve incastonarsi in maniera coerente nei valori e nella storia della persona o dell’organizzazione, senza forzature;
• EMOZIONALE deve toccare corde emotive, usare un linguaggio simbolico che superi la barriera razionale e abbia in sé gli strumenti per parlare all’inconscio.

Il lavoro con gli archetipi possiede in sé tutti e tre questi elementi.

Come già detto, però, il modello archetipico viene spesso applicato in ambito aziendale prevalentemente in un’ottica di branding, per rendere riconoscibile il marchio in un determinato contesto.

Al contrario, lo strumento narrativo degli archetipi risulta molto utile, a nostro parere, per un lavoro interno all’organizzazione, sia per aumentare il potere di attraction e retention, rendendo l’azienda un luogo fertile per i talenti, sia per guidare il cambiamento, fornendo strumenti per declinare l’architettura valoriale e i passaggi necessari a disegnare la mappa del percorso.

O ancora, per lavorare con il gruppo dirigente sulla costruzione di nuovi modelli di leadership ispirata.

Ogni organizzazione, d’altronde, è portatrice di una storia, e saperla raccontare è uno degli strumenti più potenti di branding reputation, a patto che lo storytelling venga costruito in modo efficace e coerente con i valori aziendali.