Interdependence

L’interdipendenza è il secondo principio su cui una cultura organizzativa saggia dovrebbe fondarsi.

Per sviluppare questa sensibilità le persone possono essere invitate (e guidate) a mappare la rete di processi organizzativi a cui partecipano, da quelli strettamente funzionali (orizzontali e verticali) a quelli inter-funzionali, fino alle eventuali relazioni con stakeholder che si trovano al di fuori dei confini aziendali (fornitori, clienti, territorio…).

Tutto ciò aiuta a comprendere quanto stratificate siano le ricadute delle scelte individuali e quanto la propria esperienza lavorativa sia plasmata dagli effetti di decisioni prese da altri.

Diventa a quel punto quasi intuitivo attrezzarsi per raccogliere in modo strutturato e intenzionale le informazioni e i segnali (formali e informali, forti o deboli) che da quella rete continuamente arrivano, nonché attivarsi per costruire connessioni più solide, ordinate e fertili.

L’obiettivo di fondo resta quello di espandere e consolidare la consapevolezza di quanto sia controproducente ragionare per compartimenti stagni, cercando di massimizzare nel breve termine il proprio vantaggio indipendentemente (o peggio ancora a discapito) dell’Altro: la strada maestra è piuttosto quella delle alleanze virtuose, cioè tese ad un reciproco e diffuso beneficio, e della creazione di relazioni di lungo periodo spesso importanti per lo sviluppo di output di qualità.

Più si allarga e si allunga nel tempo la prospettiva, identificando le correlazioni e sinergie fra le parti, più è possibile immaginare strategie, direzioni e soluzioni efficaci, ‘ecologiche’ e durature costruite su rapporti di fiducia reciproca.

Sense & Sustainability

Un intervento accurato sulla gestione dell’interdipendenza è strettamente collegato ad altri due temi chiave: il significato e la sostenibilità nel tempo dell’attività lavorativa e delle scelte organizzative.

I processi mappati possono essere perfezionati, rivisti, trasformati e la revisione sarà tanto più fruttuosa quanto più coinvolgerà tutti gli attori interessati, le cui prospettive integrate agevoleranno la co-costruzione di una visione più completa e un’analisi più accurata della realtà.

Questo tipo di approccio, delicato e complesso, non solo si rivela solitamente molto fertile in termini di risultati raggiunti (ridefinizione efficace di processi e procedure), ma rafforza la consapevolezza del proprio contributo nell’insieme delle azioni organizzative che portano al risultato, ne sottolineano il senso e aiutano la comprensione del valore aggiunto prodotto.

Come impatta il mio lavoro quotidiano su quello dei colleghi connessi a me da processi e filiere interne?

Da dove arrivano esigenze, richieste e aspettative di chi lavora in modo integrato a me?

Come riesco a connettere il mio contributo alla visione e alle strategie della mia funzione e dell’intera organizzazione e a riconoscerne il valore?

Queste sono alcune domande chiave tese ad individuare il senso del lavoro e ad alimentare il senso di appartenenza all’organizzazione.

Quest’ultimo aspetto ci appare particolarmente importante.

Nel fluire routinario delle attività è purtroppo assai frequente che le persone finiscano per perdere la percezione del senso di quel che fanno e del legame con il contesto in cui si muovono, alienandosi progressivamente dal lavoro stesso e dall’organizzazione.

Al versante cognitivo, orientato alla comprensione del proprio ruolo all’interno di un quadro d’insieme, si associa dunque quello emotivo, alimentato dalla consapevolezza di come il proprio contributo genera valore per l’intero sistema.

Parallelamente questo consente di esplorare e mettere in dialogo le tre principali dimensioni della sostenibilità, che è fondamentale si mantengano in equilibrio: quella individuale (il benessere), quella aziendale (la generazione di un utile che ripaghi dell’investimento) e quella ambientale e sociale (la rigenerazione delle risorse consumate, il contenimento delle esternalità negative e la tutela e promozione delle comunità di riferimento).

Più si riesce a gestire la stretta correlazione fra le tre prospettive più si riuscirà a prendere decisioni sagge.

Empathy

Sono oramai moltissimi gli studi che sottolineano la centralità dell’empatia, riconosciuta come uno degli elementi fondamentali della coesione sociale.

La dimensione che a noi interessa qui più da vicino è quella intra-organizzativa, e in particolare legata all’unità collettiva minima, quella del gruppo di lavoro.

L’efficacia di un team raramente si manifesta in modo del tutto spontaneo e inconsapevole, ma va sostenuta da un percorso di crescita che ha l’obiettivo di allenare l’attitudine cooperativa dei suoi membri, facendo innanzitutto leva sull’empatia come risorsa chiave.

La capacità collettiva di legittimare e accogliere punti di vista divergenti e metterli in dialogo costruttivo è un fattore decisivo per consentire al team di manifestare il potenziale più prezioso a sua disposizione: la capacità di produrre innovazione, ovvero soluzioni/decisioni inedite frutto della negoziazione generativa fra prospettive eterogenee.

Una particolare attenzione va dedicata a chi è chiamato a coordinare questi processi, nella misura in cui il ruolo manageriale, in una prospettiva wise, non è quello del massimo esperto, né tantomeno del controllore.

Senza dimenticare il focus su obiettivi e produttività, il manager è piuttosto un facilitatore delle relazioni e dell’apprendimento, colui o colei che si prende cura dello sviluppo dei collaboratori come professionisti e come membri di un gruppo, favorendo la maggior attivazione e distribuzione possibile della leadership, intesa come capacità di prendersi cura dei bisogni emergenti in un’ottica di co-responsabilità.

In conclusione, in un’epoca contraddistinta da scenari connotati da volatilità, incertezza, complessità e da stati di crisi successivi e persistenti, il modello WISE può forse rappresentare una bussola disegnata per aiutare le persone, a prescindere da ruolo e grado di responsabilità, a coltivare un’esperienza lavorativa soddisfacente ed ecologica, contribuendo così a costruire organizzazioni capaci di generare risultati e innovazione, nel rispetto dell’ambiente e dei territori in cui operano.

(Segue dalla prima parte pubblicata sul numero 134 del 14 settembre 2022)

Tratto da "Personale e Lavoro n° 647 - Settembre 2022" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

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Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay