Da questi pensieri nasce l’idea del lavoro saggio, capace di riconoscere e tenere in equilibrio istanze diverse.

Dopo lo smartworking - abbiamo pensato - non può che esserci il wiseworking.

Accostare due universi di significato così ampi e importanti nella cultura occidentale come lavoro e saggezza è sicuramente impresa temeraria, alla quale ci accingiamo con la dovuta cautela, confortati solo dalla fecondità del possibile risultato.

Forse la cosa più semplice è iniziare sfruttando un espediente abbastanza diffuso in ambito formativo/divulgativo (con una strizzatina d’occhio al marketing...): l’utilizzo dell’acronimo.

Un’organizzazione può essere definita a nostro parere WISE nella misura in cui la sua cultura e i comportamenti agiti da chi ne è parte rispettano e riflettono quattro principi di fondo:

• Wellbeing: attenzione al ben-essere complessivo di tutte le persone che contribuiscono alla vita dell’organizzazione.

• Interdependence: riconoscimento del vincolo di interdipendenza che lega indissolubilmente tutte le parti di cui il sistema organizzativo è composto, i suoi molteplici interlocutori e il contesto sociale e naturale in cui è immerso.

• Sense & Sustainability: capacità di dare senso al lavoro quotidiano e renderlo sostenibile nel tempo per l’individuo, l’organizzazione e il territorio di riferimento.

• Empathy: centralità delle relazioni cooperative, basate sul rispetto reciproco e l’integrazione delle differenti prospettive.

Fig. 1: La bussola dell’approccio WISE

Un sistema organizzativo può dirsi wise nella misura in cui viene riconosciuta l’importanza del ben-essere psicofisico, emotivo e relazionale di coloro che vi lavorano all’interno, ovvero non viene preteso (in modo più o meno esplicito) il sacrificio di ‘quote di salute’ individuali a fronte di un compenso economico.

Alla base di questo orientamento culturale e valoriale non va ricercato un buonismo utopistico, quanto piuttosto - come dicevamo - la consapevolezza che la qualità complessiva della vita lavorativa influenza significativamente la disponibilità delle persone ad investirvi risorse fisiche, emotive e psichiche, dalle quali dipendono poi, in ultima istanza, i risultati complessivi.

Proviamo ad avvicinarci al nocciolo della questione.

Cosa può essere questa ‘naturale’ spinta a prendersi cura? Perché lo facciamo?

Non è la nostra esperienza piena di esempi di persone che, appena si allenta il controllo, agiscono in modo opportunistico ed egoistico?

Perché dovremmo ‘prenderci cura’ del nostro lavoro e della nostra azienda?

Lo facciamo forse perché ci è utile: se l’azienda prospera, il nostro lavoro è salvo; questo è un argomento razionale ma non decisivo, perché trascura l’approccio di chi fa il minimo indispensabile e nulla più.

O forse lo facciamo perché sentiamo quell’azienda anche un po’ nostra e sviluppiamo quindi un senso di appartenenza che ci porta a includerla tra le cose a cui teniamo in una logica di reciprocità, intesa come disponibilità e propensione a contraccambiare con un comportamento analogo un gesto di attenzione, cura e rispetto nei propri confronti.

Se così fosse, si potrebbe dire che lavorare in un ambiente percepito come generativo e nutriente fa sorgere gratitudine nei confronti di chi contribuisce a progettarlo e realizzarlo, innescando circoli virtuosi che ‘producono’ coinvolgimento e impegno.

L’innata propensione dell’essere umano (per questioni di sopravvivenza) alla costruzione di legami cooperativi e al ‘prendersi cura’, ci porta anche verso una visione sistemica della realtà organizzativa, consapevoli della sostanziale interdipendenza che regge il funzionamento di un’organizzazione complessa: ogni ‘parte’ di cui è composto un sistema sociale - come l’ambiente della nostra esperienza professionale - influenza ed è influenzata da tutte le altre, continuamente ed inevitabilmente.

Più le azioni dei singoli attori vengono compiute tenendo in considerazione i loro effetti sull’insieme, meno è probabile che generino disordine e finiscano per risultare forzate o dannose.

È fondamentale che questo ‘senso d’interdipendenza’ si radichi nella cultura e nelle prassi gestionali quotidiane di un’azienda e ne orienti le scelte nei confronti degli stakeholder, inserendo in tale categoria anche gli ambienti naturali, fisici e sociali esterni ai suoi confini e con i quali essa interagisce. La naturale conseguenza di questo mindset è lo sviluppo di processi decisionali decentrati, che valorizzino l’intelligenza distribuita nel ‘sistema’.

(Segue nella seconda parte che sarà pubblicata sul numero 137 del 28 settembre 2022)

Tratto da "Personale e Lavoro n° 647 - Settembre 2022" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

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Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay