Le 31 competenze che fanno la differenza: Il modello BECOME360©
Le competenze che fanno la differenza nel mercato del lavoro
Le competenze emotive e sociali, meglio note nel mercato del lavoro come “competenze trasversali” o “soft skills”, rappresentano un elemento differenziale nelle attuali organizzazioni perché permettono di conseguire performance individuali superiori, migliorare il benessere organizzativo e favorire l’occupabilità e il successo nella carriera (Boyatzis, 1982; Boyatzis, et al., 2017; Hogan et al., 2013; Rosete and Ciarrochi 2005; Sigmar, et al., 2012).
Recenti indagini e ricerche su scala nazionale e internazionale confermano che le competenze trasversali rendono maggiormente attraenti i candidati agli occhi dei futuri datori di lavoro.
Ne sono un esempio le indagini prodotte da LinkedIn1 come “The Skills Companies Need Most” o il “Global Talent Trend report” che evidenzia come l’adattabilità, la capacità creativa di soluzione dei problemi e le capacità relazionali rappresentino le competenze maggiormente ricercate.
Queste evidenze vengono confermate anche da altre fonti come il World Economic Forum nella sua indagine “Future of Jobs2” ma anche da studi condotti durante la pandemia3 che evidenziano come le aziende stiano investendo per riqualificare le competenze dei propri dipendenti favorendo lo sviluppo della resilienza, dell’empatia, della capacità di lavorare in team e del pensiero creativo.
Inoltre, la progressiva diffusione delle tecnologie digitali sta evidenziando ulteriormente come le soft skills possano rappresentare un fattore differenziale per le aziende in quanto capacità non soggette all’automatizzazione.
Per una efficace gestione delle competenze emotive e sociali nei contesti aziendali risulta fondamentale dotarsi di strumenti efficaci che consentano, da un lato, di definire il set di competenze trasversali rilevanti per l’azienda e, dall’altro, di permettere la loro rilevazione nel corso del tempo.
In questo articolo verrà affrontato il tema della misurazione delle soft skills e illustrato uno strumento di valutazione finalizzato a cogliere le più recenti esigenze del mercato del lavoro.
Rappresentare e misurare le competenze trasversali
Le rappresentazioni consolidate nella letteratura scientifica e nella pratica manageriale classificano le competenze trasversali in tre gruppi principali (Boyatzis, 2009):
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le competenze di consapevolezza di sé e di gestione di sé, riconducibili alla capacità di riconoscere le proprie emozioni, essere consapevoli delle proprie capacità e limiti, ma anche essere in grado di gestire le proprie emozioni, come ad esempio l’autocontrollo o la capacità di stabilire obiettivi personali stimolanti e migliorarsi continuamente;
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le competenze di comprensione degli altri e di gestione delle relazioni. Le competenze di consapevolezza sociale aiutano a mettersi nei panni dell’altro e a comprenderne il punto di vista, mentre quelle di gestione delle relazioni consentono di instaurare e mantenere rapporti interpersonali armoniosi, come la persuasione, la leadership, la capacità di risolvere conflitti;
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le competenze cognitive, che sono legate alla capacità di comprendere le cause di eventi complessi e riconoscere schemi ricorrenti in situazioni ed eventi.
Seppur tale rappresentazione riesca a cogliere le principali aree attraverso le quali le competenze trasversali possono trovare espressione, la complessità e i cambiamenti cui le organizzazioni sono state soggette nel corso dell’ultimo decennio impongono una revisione e un ampliamento delle competenze sui cui le aziende sono chiamate ad investire in termini di capitale umano.
In particolare, come evidenziano le indagini condotte nel mercato del lavoro sopra richiamate, vi è la necessità di governare i comportamenti riconducibili ai processi creativi e di generazione dell’innovazione, ma anche quelli che riguardano l’analisi e la risoluzione di problemi, e quelli relativi alla gestione del cambiamento.
Un modello per misurare le competenze trasversali: BECOME360©
Partendo dall’evoluzione degli studi sulle competenze trasversali e dall’analisi dei fabbisogni del mercato del lavoro, gli autori hanno avviato un processo di integrazione dei modelli esistenti di valutazione delle competenze trasversali, nell’ambito delle attività del Ca’ Foscari Competency Centre , centro accademico che svolge ricerca, formazione e consulenza nell’ambito dello sviluppo e della valutazione delle competenze trasversali.
In particolare, lo sviluppo del modello ha inizialmente considerato i dizionari delle competenze emotive e sociali maggiormente consolidati nella letteratura scientifica (e.g. Boyatzis, 1982; Boyatzis, 2009; Goleman, 1998; Spencer & Spencer, 1993), integrandoli con gli studi più recenti sulle competenze trasversali che identificano le soft skills necessarie ad attivare i processi di innovazione e quelli imprenditoriali (e.g. Dyer et al., 2008; Puccio, et al., 2011).
A questa prima ricognizione della letteratura è seguito un approccio più di carattere induttivo che ha previsto la somministrazione di interviste secondo la tecnica degli episodi comportamentali (Behavioral Event Interview) (Boyatzis, 1998; McClelland, 1998) a oltre 150 professionisti, tra manager e imprenditori, volte a identificare e definire, tramite analisi tematica, le competenze emergenti e associate a performance superiori (Bonesso et al., 2019; Bonesso et al., 2020a; Bonesso et al., 2020b).
L’analisi dei dizionari delle competenze congiuntamente alla rilevazione empirica delle competenze trasversali maggiormente attivate per ottenere prestazioni superiori, ha consentito di sviluppare il modello BECOME360© (Behavioral Competencies Multi-rater Evaluation 360°).
Il modello comprende un set di 31 competenze trasversali raggruppate in 6 aree o cluster.
La Figura 1 rappresenta un esagono con le sei aree di competenza che compongono il BECOME360© (consapevolezza, azione, relazione, pensiero, esplorazione e agire organizzativo) e per ciascuna sono indicate le corrispondenti competenze trasversali.
Figura 1. Le competenze trasversali incluse nel modello BECOME360©
Il gruppo di competenze di CONSAPEVOLEZZA racchiude comportamenti legati alla capacità di comprendere sé stessi, gli altri, e l’ambiente organizzativo in cui si opera.
La consapevolezza di sé può essere declinata secondo diverse accezioni.
In primis, essere consapevoli di sé ci consente di riconoscere le caratteristiche, le emozioni e i valori fondamentali che influenzano le azioni e le scelte che facciamo.
Inoltre, significa essere consapevoli delle proprie abilità e dei propri limiti, elemento che risulta fondamentale non solo per costruire la propria identità, ma anche per intraprendere un percorso di sviluppo personale.
La comprensione degli altri si riflette nella capacità di comprendere le emozioni e le prospettive altrui - empatia emotiva e cognitiva - che permette di ottenere enormi benefici a livello di gestione delle relazioni.
Nell’ambito organizzativo inoltre le relazioni sono influenzate da equilibri di potere, valori condivisi e norme non scritte di comportamento che emergono dall’interazione quotidiana.
La consapevolezza organizzativa è appunto la capacità di decifrare questi sistemi di funzionamento delle relazioni non formalizzati.
Le competenze di AZIONE si riferiscono invece alla capacità dell’individuo di realizzare piani, trovare soluzioni, lavorare in modo metodico sfruttando la propria iniziativa.
All’interno di questo gruppo di competenze troviamo, ad esempio, la capacità di raggiungere obiettivi in modo efficace ed efficiente.
L’orientamento all’obiettivo caratterizza le persone che fissano obiettivi ambiziosi e che cercano di raggiungerli secondo standard di eccellenza, anche grazie a un continuo monitoraggio dei propri progressi e all’accettazione di feedback dall’esterno.
L’orientamento all’obiettivo è spesso legato ad altre competenze complementari come la resilienza, che permette di superare momentanee battute d’arresto sfruttando le proprie risorse personali, o la capacità di prendersi rischi calcolati.
In un ambiente come quello attuale, in continua evoluzione, risultano poi fondamentali la capacità di essere flessibili e di essere agenti di cambiamento, ovvero adattare il proprio comportamento al mutare delle situazioni ed essere proattivi nel proporre soluzioni che migliorino lo status quo.
Tra le competenze SOCIALI troviamo quei comportamenti volti a creare delle interazioni positive con gli altri.
Prima tra tutti la leadership, declinata come la capacità di guidare, ispirare, creare risonanza emotiva e instillare un senso di orgoglio e commitment nei follower.
Data la consolidata tendenza all’utilizzo di team nelle strutture organizzative, un’altra competenza chiave è la capacità di essere collaborativi, di impegnarsi attivamente e con entusiasmo verso il raggiungimento dell’obiettivo comune, rafforzando lo spirito di squadra e incoraggiando la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo.
Le interazioni sociali positive riguardano però non solo le persone all’interno dell’organizzazione. Oggigiorno, infatti, è sempre più importante curare le relazioni anche con stakeholder esterni ai tradizionali confini organizzativi.
A questo si riconduce, ad esempio, la capacità di creare e mantenere una rete di relazioni e di comprendere i bisogni di clienti o terze parti.
Le competenze di tipo COGNITIVO permettono all’individuo di analizzare e utilizzare le informazioni in modo da interpretare in modo efficace una situazione o un fenomeno.
Tra queste troviamo il riconoscimento di schemi, che permette di creare connessioni logiche tra informazioni apparentemente non legate tra loro.
Questa competenza è spesso alla base del riconoscimento di trend e permette l’associazione tra diversi ambiti di conoscenza facilitando l’individuazione di soluzioni che sono state utilizzate in passato o in altri contesti e che possono essere applicate al problema corrente.
In questo cluster rientrano anche le competenze cognitive legate all’analisi dei problemi e alla individuazione delle loro cause, nonché la capacità di trovare soluzioni divergenti rispetto agli approcci convenzionali.
Il gruppo di competenze di ESPLORAZIONE è stato definito sulla base dei principali comportamenti adottati da imprenditori e team particolarmente innovativi.
Questi comportamenti prevedono il porre domande che mettano in discussione lo stato attuale delle cose e le assunzioni di base delle decisioni manageriali, ma anche l’osservazione e l’esplorazione dell’ambiente.
Gli individui più innovativi mettono in pratica la loro curiosità monitorando opportunità che si possono manifestare anche al di fuori del proprio settore di competenza.
Inoltre, perché l’innovazione non sia solo qualcosa di nuovo, ma qualcosa che crea valore, la sperimentazione tramite prova ed errore è la competenza che permette di testare la propria idea, migliorarla, e valutarne le potenzialità.
L’identificazione di opportunità di business, l’interpretazione del contesto competitivo e l’allineamento dei comportamenti individuali agli obiettivi e alle priorità organizzative sono competenze relative all’AGIRE ORGANIZZA-TIVO.
Tra queste, risultano particolarmente rilevanti il pensiero strategico, che permette di maturare decisioni sulla base di una attenta e accurata comprensione dell’ambiente competitivo in cui ci si trova, e il pensiero visionario.
Quest’ultimo implica la capacità di creare e condividere una chiara e vivida visione di lungo periodo riguardo ciò che l’organizzazione o il gruppo dovrebbe diventare e dovrebbe riuscire a raggiungere nel futuro.
Una vision è fonte di ispirazione e aiuta ad allineare le azioni e gli obiettivi di breve-medio termine verso il raggiungimento del futuro che si desidera.
La tabella 1 riporta una descrizione di ciascuna delle 31 competenze incluse nel modello.
Ai fini di assessment, ciascuna competenza può essere misurata in base alla sua frequenza di manifestazione utilizzando quattro indicatori comportamentali, sia in autovalutazione che in etero-valutazione a 360 gradi, coinvolgendo soggetti esterni in grado di offrire una prospettiva diversa in base al contesto in cui vedono il soggetto operare.
Tabella 1: Le competenze trasversali del BECOME360©
Applicazioni nei contesti organizzativi
Il modello BECOME360© presenta delle caratteristiche volte a superare le limitazioni riscontrate nei precedenti dizionari delle competenze trasversali, dimostrando di poter essere impiegato con efficacia in una pluralità di contesti organizzativi e con figure professionali diverse.
In particolare, il modello è stato somministrato ad oggi a oltre 2.000 soggetti nel contesto italiano ma anche internazionale, nell’ambito accademico - a studenti di corsi di laurea triennale, magistrale, e di percorsi di alta formazione post-laurea - ma anche nel contesto aziendale a manager e a imprenditori.
Considerare queste 31 competenze risulta utile per finalità di sviluppo in ambito formativo, per percorsi rivolti sia a studenti che a executives al fine di favorire nei partecipanti l’acquisizione di consapevolezza del loro livello iniziale di possesso di competenze trasversali rilevanti.
La valutazione può altresì essere riproposta successivamente al termine del percorso formativo in modo da monitorare gli effetti dell’apprendimento sulle competenze acquisite.
Ma queste competenze possono anche rappresentare un framework di riferimento da integrare nei processi di performance management attraverso l’identificazione delle competenze maggiormente rilevanti per una specifica figura professionale.
La varietà delle competenze incluse nel modello lo rende infatti adattabile a diversi profili, nonché in grado di offrire una rappresentazione di quei comportamenti che risultano maggiormente associati a performance superiori negli attuali contesti organizzativi.
Bibliografia
Bonesso, S., Bruni E., Gerli F. (2019). Behavioral competencies of digital professionals. Understanding the role of emotional intelligence. Palgrave Macmillan.
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Bonesso, S., Gerli F., Pizzi, C., Boyatzis R. E. (2020b). The role of intangible human capital in innovation diversification: Linking behavioral competencies with different types of innovation. Industrial and Corporate Change, 29, pp. 681-681.
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Rosete, D. and Ciarrochi, J. (2005). Emotional intelligence and its relationship to workplace per- formance outcomes of leadership effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 26, 388-400.
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Spencer, L.M. and Spencer, S.M. (1993). Competence at Work: Models for Superior Performance. New York, NY: Wiley.
Note
1 - https://www.linkedin.com/pulse/top-soft-skills-2021-jenifer-lambert
2 - https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020
3 - https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/building-workforce-skills-at-scale-to-thrive-during-and-after-the-covid-19-crisis
Tratto da "Personale e Lavoro n° 640 - Gennaio 2022" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER
Foto di Gerd Altmann da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay
Chi scrive
Sara Bonesso, Laura Cortellazzo, Fabrizio Gerli
Sara Bonesso: professoressa Associata di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane - Dipartimento di Management - Università Ca’ Foscari Venezia. Vice-direttrice del Ca’ Foscari Competency Centre.
Laura Cortellazzo: ricercatrice di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane - Dipartimento di Management - Università Ca’ Foscari Venezia. Membro del Ca’ Foscari Competency Centre.
Fabrizio Gerli: professore Associato di Organizzazione Aziendale e Gestione delle Risorse Umane - Dipartimento di Management - Università Ca’ Foscari Venezia. Direttore del Ca’ Foscari Competency Centre.
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