Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Leadership

Roberto Di Monaco e Silvia Pilutti

N° 99

19 gennaio 2022

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Leader nell’impresa oggi?
Indicazioni dalla ricerca internazionale

Il dibattito sulla leadership prese piede nelle aziende a partire dalla seconda metà del secolo scorso, in un contesto che diventava più competitivo e globalizzato, dove cresceva la necessità di superare gli strumenti culturali e operativi delle tradizionali organizzazioni gerarchico-burocratiche, nelle quali i dipendenti erano passivi, esecutivi, poco inclini alla creatività e alla collaborazione. Poi, come è noto il mondo è cambiato. Negli ultimi vent’anni i mercati mondiali e le reti produttive si sono drasticamente modificati, sotto la spinta della globalizzazione su scala mondiale, delle tecnologie digitali, di internet e dell’economia delle piattaforme, spinti da una crescente domanda di personalizzazione e di qualità e da una radicale trasformazione del rapporto con i clienti, soprattutto giovani, sempre più sensibili ai grandi temi che attraversano la società. La pandemia ha scosso la sensibilità collettiva e stimolato l’innovazione, nuove forme di organizzazione e di relazione a distanza si sono imposte e promettono di modificare le forme della collaborazione tra colleghi e con i clienti. Non siamo quindi sorpresi che nella letteratura internazionale si stiano affermando idee completamente nuove di leadership, che intendono ricostruire le basi stesse della guida dell’impresa nel mondo di oggi. Non si tratta di ipotesi astratte.

Quale leadership è vincente oggi?

Molte centinaia di studi, condotti sulle imprese più innovative in tutte le parti del mondo, pubblicate su prestigiose riviste di management a livello internazionale, hanno misurato i leader, i loro collaboratori, le aziende e i risultati che producono e ci forniscono uno spaccato di donne e uomini leader di successo con molti elementi nuovi.

Dovremo rapidamente far nostre queste tendenze, in milioni di imprese italiane che ancora non si sono orientate in questa direzione (per una rassegna critica vedi il volume degli autori appena pubblicato da Egea Biblioteca dell’economia d’azienda, Scommettere sulle persone. Leadership distribuita per l’organizzazione smart & green, agile, lean e 4.0).

I due motori della leadership di successo nei prossimi decenni, che definiamo nel loro insieme leadership distribuita, saranno la leadership condivisa e la leadership morale.

Il leader che mette in pratica la leadership condivisa (Zhu et al. 2016) lavora per ampliare i margini di cooperazione attiva nell’organizzazione, attraverso una crescita del coinvolgimento, della delega, dell’autonomia e delle competenze delle persone e dei gruppi.

L’effetto sul contesto sociale dell’impresa è una crescente importanza delle relazioni e delle comunicazioni orizzontali e una drastica riduzione della dipendenza dal comando dall’alto e dei flussi di comunicazione top-down.

La piramide aziendale si trasforma, la gerarchia cambia pelle e si ritrae, per lasciare spazio al crescente investimento e contributo delle persone sempre più spesso organizzate in diversi gruppi e reti, multi-professionali, eterogenei, che scavalcano i confini e le funzioni aziendali, che abbracciano clienti, partner e svariati soggetti esterni.

Il leader che vuole essere un agente morale (Lemoine et al. 2019) è integro, coerente, genera rapporti con le persone improntati al riconoscimento reciproco, alla correttezza, alla trasparenza e quindi genera fiducia fondata sui fatti e sull’esempio.

Nell’ambito dei nuovi orientamenti alla leadership morale sta crescendo l’interesse per la servant leadership (Eva 2019), che è morale per i buoni risultati che produce sulle persone.

Infatti la sua priorità è lo sviluppo umano e professionale delle persone, di cui si occupa e che costituiscono l’asset fondamentale dell’azienda.

Dopo il secolo in cui la finalità dell’impresa era la sola generazione di profitti, siamo oggi in una fase che vede crescere e moltiplicarsi le responsabilità sociali dell’impresa nei confronti dei suoi diversi stakeholder e delle comunità cui fa riferimento.

Molti importanti brand da tempo lavorano in questa direzione e hanno di recente colto la fase nuova generata dalla pandemia e dal crescente allarme per il cambiamento climatico.

Questa maggiore consapevolezza trova nella servant leadership il baricentro strategico interno, che riequilibra il senso stesso dei poteri e delle responsabilità nell’impresa.

Certamente l’estensione e la determinazione posta nello studio di queste forme di leadership condivisa e morale a livello internazionale è un grande elemento di novità.

Sembrano tramontare i ritratti dei grandi timonieri elevati su di un piedestallo dall’enfasi e dalla retorica sul personaggio, mentre milioni di imprese avrebbero solo bisogno di essere guidate bene, senza attese messianiche ma con le idee chiare sulle vie per creare valore attraverso l’innovazione. Il secondo elemento di novità sono i risultati delle ricerche, che convergono nel collegare queste due forme di leadership alla capacità di innovazione, alla competitività e alle performance aziendali. Dunque si tratta di forme di leadership che attraverso la condivisione, le relazioni e lo sviluppo delle persone rendono l’impresa innovativa e competitiva nel lungo periodo.

Detto questo, l’elemento più rilevante, a nostro avviso, troppo poco sottolineato nel dibattito, è la straordinaria complementarietà di questi nuovi orientamenti della leadership, che appaiono essere l’uno il rovescio della medaglia rispetto all’altro, e quindi la possibilità di elaborare con essi una linea d’azione solida e vincente.

Invece di concentrarsi sul leader, come si è fatto per decenni, cercando di costruire identikit improbabili del leader di successo e percorsi formativi per avvicinarsi ai loro tratti della personalità e ai loro comportamenti comunicativi e di immagine, bisognerebbe guardare attentamente al tipo di ambiente che i nuovi leader creano con l’interpretazione corretta del loro ruolo. La gerarchia formale, sempre presente, passa in secondo piano ed emergono profili di leader che a partire dall’esercizio innovativo dei loro ruoli formali costruiscono collaborazione e fanno crescere le persone.

Quale contesto sociale e organizzativo il leader dovrebbe contribuire a creare?

Essere leader per l’innovazione

Da almeno vent’anni gli studi organizzativi mostrano la progressiva diffusione di forme avanzate di organizzazione nelle imprese che vengono raccolte sotto il nome di High Performance Work Systems (HPWS) (Toner 2011).

Il motore di tale diffusione è la capacità di questi modelli di accrescere il livello di competenze individuali e organizzative di chi lavora e, per questa via, il tasso di innovazione nell’impresa.

È la lunga strada percorsa dall’idea del miglioramento continuo e dell’apprendimento collettivo sviluppato nelle pratiche di lavoro, che hanno preso l’avvio dal modello di organizzazione snella sperimentato dalla Toyota nel dopoguerra.

In queste organizzazioni assumono crescente importanza tre ambiti chiave delle politiche aziendali:

  • le forme decentrate e cooperative di organizzazione del lavoro (uso dei gruppi di lavoro, decentramento, delega, ampliamento delle competenze individuali, autonomia, responsabilità);

  • le modalità orizzontali di coordinamento del lavoro (minor peso del comando gerarchico, aumento dei flussi di informazione, anche bottom-up e della misurazione delle performance, abbassamento dei livelli a cui si prendono le decisioni);

  • le politiche di gestione del personale tese al coinvolgimento attivo (selezione e generazione più attenta alle competenze trasversali, formazione sistematica centrata sulle pratiche di lavoro, incentivazione in varie forme, soprattutto non monetarie, relazioni industriali maggiormente cooperative).

Questo insieme coordinato di politiche, sviluppato con serietà e continuità, genera ecosistemi organizzativi e territoriali in cui crescono molteplici relazioni orizzontali, funzionali a sostenere il più ampio coinvolgimento delle persone.

I nuovi comportamenti organizzativi, attivi, intraprendenti, cooperativi, vengono resi possibili e convenienti in questi ambienti sociali di lavoro in cui le persone trovano e costruiscono adeguate relazioni professionali, gruppi di riferimento, motivazioni intrinseche e ritualità condivise.

Varie metodologie si sono sviluppate per coltivare e far crescere la capacità dell’organizzazione di migliorare e generare valore, come la lean organization, che si focalizza sul miglioramento continuo e la agile organization che utilizza i gruppi per aumentare la centralità del cliente.

Il punto, però, è che queste metodologie presuppongono il cambiamento culturale e ambientale che abbiamo sommariamente descritto, perché non si tratta solo di tecniche e metodiche, ma di nuovi orientamenti dei modi di sentire, pensare e agire delle persone nell’organizzazione, ovvero di una nuova cultura organizzativa diffusa nell’ambiente sociale dell’impresa.

Per questo il ruolo dei nuovi leader è fondamentale.

Donne e uomini che esercitano la direzione dovrebbero essere sintonizzati con questi ambienti ed essere i principali generatori dei presupposti culturali del cambiamento.

Diversamente dai leader carismatici del passato, però, non si dovrebbero limitare ad indicare agli altri la propria visione, a ispirare e trascinare le persone, ma dovrebbero essere esempi attivi e architetti sistematici per creare nuove strutture sociali funzionali a far crescere le persone, che richiedono necessariamente un ri-orientamento strategico dei sistemi di direzione e controllo.

Dalle parole ai processi organizzativi. Azioni e apprendimenti per il/la leader

Il mix di orientamenti della leadership distribuita si fonda sulle due coordinate innovative che abbiamo citato: è distribuita perché viene condivisa tra persone che cooperano ed è distribuita perché impegnata a moltiplicare sé stessa, facendo crescere le persone, le loro responsabilità, deleghe e competenze.

La domanda centrale per distinguere oggi i diversi tipi di leader è: per CHI lo fai?

Leader trasformazionali e carismatici usano l’empatia, l’intelligenza emotiva, il carisma, nella sostanza per imporre agli altri la propria visione, il proprio potere, la propria agenda.

I servant leader e i costruttori di cooperazione, usano quelle stesse doti per creare empowerment, per far crescere gli altri, per allenare squadre, per costruire identità e significati comuni e sostenibili.

Non si tratta di sfumature, cambia la motivazione fondamentale della leadership, la sua direzione di marcia e cambia il tipo di ecosistema che può creare, soprattutto nel lungo periodo e in contesti dove sono necessarie energie e intelligenze collettive, dove il rapido sviluppo delle tecnologie richiede maggiore coesione per mantenere la centralità e la forza trainante delle persone.

L’architetto sociale, che è anche educatore e assistente delle persone con cui collabora, proposti da Peter Senge (Quaglino 2005), come il costruttore di relazioni di cooperazione basate sulla capacità di rispondere ai bisogni differenziati delle persone proposto da Cester Barnard (Barnard 1963) sono buoni esempi di un’interpretazione del ruolo per la leadership del futuro, che Richard Kelly (2018) chiama swarm leadership, tipica dello sciame di api, distribuita come appare talvolta in natura per diventare la forza e l’intelligenza di un soggetto collettivo-reticolare.

Non è un percorso automatico o una strada in discesa, anzi.

Dalle ricerche emerge che le esperienze organizzative sono costantemente segnate dal peso del potere gerarchico-burocratico, che sbrigativamente aggira il coinvolgimento delle persone e la delega di spazi di decisione, anche quando non è necessario, ma controproducente.

Specularmente, anche molte persone dipendenti sono abituate alla passività, a cercare di adattarsi in modo vantaggioso ad ambienti che non lasciano spazio all’intraprendenza, che non premiano l’impegno e la cooperazione, a resistere quindi alle possibilità di cambiamento, che richiederebbero di alzare il livello di investimenti e di impegno nel lavoro.

Secondo una tradizione ormai secolare, questa cultura organizzativa, dove è prevalente, mette in primo piano una concezione individualistica del comando, del lavoro, delle competenze, della motivazione e del merito, isolandoli dalle complesse regole sociali che guidano i comportamenti negli ambienti sociali di lavoro.

Emerge anche una tendenza, pure questa secolare, a vedere la sola tecnologia quale soluzione ai problemi di competitività, come se questa potesse portare benefici sostanziali alle capacità di innovazione a prescindere dalla qualità dell’interazione con le persone.

Certamente, l’utilizzo efficace della tecnologia, 4.0 in particolare, è inevitabile per stare al passo con i livelli di efficienza e flessibilità imposti dalla competizione, tuttavia questi usi possono essere progettati e implementati prevedendo livelli di coinvolgimento delle persone molto diversi (quali persone? Con quali poteri e margini di manovra? Con quale interazione sulle informazioni? Con quale creatività? Con quale apprendimento? ecc.).

Sono molte le azioni che la leadership di un’impresa dovrebbe sviluppare per generare innovazione e miglioramento continuo: noi riteniamo, tuttavia, che dovrebbe lavorare su quattro processi propulsori per creare un ecosistema in cui impostare in modo coerente ed efficace tutte le altre azioni.

È proprio attraverso il coinvolgimento delle persone, ai vari livelli di responsabilità, che verranno trovate le soluzioni più appropriate per il miglioramento delle diverse attività aziendali.

Proponiamo quindi un metodo, che consiste nel presidiare quattro processi fondamentali per alimentare l’innovazione, che abbiamo tratto da un’ampia letteratura e toccato con mano nell’ambito delle nostre ricerche e attività di consulenza:

  • Le persone: valorizzare lo scambio con ciascuna persona che collabora con l’organizzazione, al fine di motivare intensità e qualità del suo impegno. L’indicatore di efficacia del processo, da massimizzare, è dato dalla capacità dell’impresa di rispondere ai bisogni personali, strumentali ed espressivi, attraverso il lavoro.

  • Le relazioni: valorizzare il capitale sociale, ovvero la struttura e la qualità relazionale e cognitiva dei rapporti tra le persone, al fine di sostenere la cooperazione in azienda. L’indicatore di efficacia del processo, da massimizzare, è dato dall’estensione delle reti di relazione in azienda e dal loro effettivo utilizzo per risolvere problemi e per elaborare significati di quel che si fa lavorando.

  • Le regole: creare nuove regole e curvare il più possibile quelle imposte dall’esterno (leggi, contratti, ecc.) adattandole al fine di rendere possibili e convenienti i comportamenti organizzativi, ritenuti utili a sostenere l’apprendimento e la cooperazione per conseguire gli obiettivi aziendali. Le regole sono quelle formali, contrattuali e regolamentari, e quelle informali, collegate alle pratiche aziendali (riunirsi, vedersi, parlarsi, comunicare, ecc.). Tra le regole importanti vi sono incentivi e sanzioni, sia economici, sia immateriali. L’indicatore di efficacia del processo, da massimizzare, è dato dalla coerenza percepita dalle persone tra i comportamenti organizzativi richiesti per cooperare e migliorare e quelli resi possibili e convenienti dalle regole.

  • I ponti istituzionali: le relazioni sul lavoro, per risolvere problemi e acquisire conoscenze, non possono essere circoscritte al personale dell’impresa, soprattutto se questa è piccola. Tuttavia, le relazioni con l’esterno incontrano resistenze e limiti posti da problemi di carattere formale, burocratico e istituzionale. Sarebbe quindi necessario, per fare in modo che le relazioni seguano una fisiologica crescita, creare ponti istituzionali (accordi, convenzioni, patti, reti formalizzate, progetti, reti informali, connessioni web, ecc.) all’interno delle quali le relazioni, più o meno formalizzate, trovino copertura e senso. L’indicatore di efficacia del processo, da massimizzare, sarebbe dato dal tasso di copertura, a 360 gradi, dei soggetti con cui è interessante avere relazioni (enti pubblici, scuole, università, altre imprese, gruppi, reti o poli di imprese, centri di ricerca, ordini professionali, aggregazioni di clienti o cittadini, ecc.) e dal tasso di utilizzo, che si riferirebbe all’effettiva attivazione finalizzata delle relazioni personali sottostanti. Quali siano i soggetti interessanti per l’impresa non è un dato oggettivo, ma dipende a sua volta dalla capacità dell’impresa di guardare all’ambiente circostante notando soggetti e contesti da cui c’è da imparare lavorando insieme.

Come imparare ad essere leader innovativi?

Possiamo seguire le recenti considerazioni di un team che scrive in relazione allo sviluppo delle applicazioni 4.0 nell’industria tedesca (Guzmán 2019) e che si interroga sulla formazione manageriale.

Imprenditori e dirigenti che vogliano crescere come leader, al pari di chiunque voglia apprendere e sviluppare nuove pratiche di lavoro, dovrebbero partecipare a gruppi e ad ambienti formativi per riflettere sulle proprie esperienze e per individuare le corrette connessioni tra teoria e pratica, tra modelli e sperimentazioni, in modo da diventare rapidamente artefici e valutatori, con i loro collaboratori, dei nuovi ambienti sociali, ecosistemi digitalizzati di lavoro.

Questa è per noi la direzione nella quale lavorare.

Bibliografia

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Tratto da "Personale e Lavoro n° 639 - Dicembre 2021" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

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