È evidente che non si possa evitare di affrontare il “dopo” provando a fare tesoro di ciò che di positivo o meno questa dura esperienza ha messo in luce.

Alcuni termini e riferimenti un tempo relegati al mondo accademico o riportati nelle riviste di management come “Resilienza” o “Cigno Nero” sono diventati di uso comune andando oltre a ciò a cui facevano riferimento per trasformarsi in una sorta di “slogan” la cui portata onnicomprensiva ha finito per depotenziare il contributo che questi riferimenti di metodo o di approccio possono offrirci.

In realtà, però, una delle prime azioni che dovremmo provare a mettere in campo per “trarre insegnamento” dal periodo appena trascorso si può collegare proprio da un recupero del vero significato di concetti e di riflessioni che si associano al termine “Resilienza” e agli scritti di Nassim Taleb¹.

In sostanza la capacità di “resistere ad un urto senza andare in frantumi” (resilienza appunto²) offre una prima opportunità di incamminarci su alcune considerazioni utili per valutare effetti e conseguenze da collegare al passaggio della Pandemia nelle nostre organizzazioni, ma anche di sottolineare come il cambiamento non debba prescindere dalla capacità di utilizzo efficace di ciò che “non si è frantumato”. Fuori dalla metafora la prima considerazione che dobbiamo affrontare non è legata tanto al fatto che i nostri modelli organizzativi, le nostre attività, i nostri processi abbiano saputo resistere e non si siano “frantumati”, ma deve portarci a valutare, da una parte se ciò che non si è rotto possa avere ancora un significato, un’utilità per le nostre organizzazioni e, dall’altra, quali elementi strutturali o riferimenti logici hanno permesso a nuovi processi di affermarsi e quali modalità organizzative hanno mantenuto la loro capacità di contribuire a generare valore aiutando ad affrontare adeguatamente la sfida pandemica. Procedendo sinteticamente per esempi possiamo sottolineare come in molte aziende la “scoperta” che il lavoro da remoto non aprisse la strada a inefficienze o peggio, va associata a serie riflessioni su quanto chi ha imparato a lavorare in smart fosse stato, sia riuscito o sia stato supportato nel riuscirci, a vivere e realizzare il proprio contributo in un sistema aziendale, un modello organizzativo e tecnologico motivante, efficace, funzionale e capace di supportare aspettative e capacità.

All’opposto è importante ricordare che molte aziende e un Ministro della repubblica impongono regole all’utilizzo del lavoro in remoto partendo dal diktat che ne esclude l’utilizzo il lunedì e il venerdì, il che porta ad evidenziare un’assoluta mancanza di attenzione e di volontà nel “processare” il cambiamento e organizzarne gli effetti reali e potenziali limitandosi, in un certo senso, a “subire” ciò che il cambiamento ha generato provando a limitarne, in modo miope, quelli che si ritengono i danni.

Analogo ragionamento potremmo farlo riflettendo sui meccanismi (esigenze) di coinvolgimento dei collaboratori che in molte imprese si sono concretizzate aprendo le porte alle riunioni in digitale.

Così abbiamo registrato la possibilità di “coinvolgere” attraverso un collegamento audio-video chi di solito, non solo per motivi legati alle distanze, non era solito trovarsi a partecipare a questi incontri.

Questa novità però si è associata all’esigenza di utilizzare queste modalità di condivisione per garantire l’efficace circolazione delle informazioni (che, non va dimenticato, spesso erano assicurate dai “corridoi” e dalle “soste davanti alle macchinette distributrici di caffè” ossia sostenute da meccanismi relazionali informali ma, a loro modo, efficaci) ha portato ad evidenziare sia le potenzialità derivanti dal coinvolgimento, sia la necessità di definire “metodi” adeguati per mettere a terra in modo efficace queste potenzialità.

Da questo punto di vista oggi le aziende si trovano di fronte ad alcune scelte importanti che devono permettere loro di non disperdere quanto scoperto non solo in conseguenza al ripristino di vecchie modalità organizzative e relazionali, ma anche sottovalutando le potenzialità generate dall’ascolto e dal coinvolgimento di risorse un tempo tenute lontane dalle stanze delle valutazioni/decisioni.

Riuscire a spezzare la logica gerarchica o a superare le filiere organizzative non solo potrà permettere di rendere concreti i vantaggi derivanti da organizzazioni appiattitesi (una sorta di “mito” che ritroviamo da decenni nei manuali di organizzazione del lavoro), ma potrà sostenere il necessario passaggio a modalità di lavoro capaci di realizzare un altro dei grandi “sogni” delle business school ossia il cosiddetto Bottom Up.

Così si potrà dare concretezza alla volontà di non limitarsi nell’indirizzo e nella gestione delle imprese alla delega verso i vertici delle stesse ma si potranno sostenere processi di natura strategica anche attraverso un maggiore coinvolgimento di altre figure aziendali rese concretamente capaci di “ascoltare” e “proporre” dai propri punti di osservazione l’andamento aziendale o commerciale.

Facendo riferimento a termini ampiamente evocativi utilizzati per descrivere leve di cambiamento il riuscire a “fare tesoro” delle esperienze di coinvolgimento di questi due anni potrà dare un senso a modelli e strumenti che già prima della pandemia venivano saltuariamente utilizzati nelle imprese più innovative.

Da questo punto di vista però l’adozione di principi “lean”, l’utilizzo di strumenti di coinvolgimento e responsabilizzazione legati agli “OKR”, piuttosto che sposare modelli gestionali “Agile” non potranno realizzarsi compiutamente se non attraverso la volontà di “aprire” le organizzazioni scardinando barriere sia orizzontali (tra funzioni/dipartimenti) sia verticali (gerarchiche).

Un altro passaggio necessario perché questo ripensamento possa trasformarsi in opportunità è quello di avviarlo riconoscendo l’importanza di ancorare il ri-partire ai principi e ai valori istituzionali che caratterizzano l’operare delle imprese.

La necessità di adattarsi e di “cambiare” richiede di essere sostenuta sempre da azioni coerenti con il sistema valoriale che alimenta il procedere delle aziende.

La consapevolezza di trovarci a vivere in uno snodo fondamentale per il futuro delle nostre imprese (e della società) deve spingerci anche a ripensare il sistema valoriale e ad investire, conseguentemente, per rafforzare o riorientare le culture aziendali.

Termini come coinvolgimento, sostenibilità o politiche orientate alla valorizzazione delle persone o al rafforzamento delle logiche di welfare, o semplicemente l’associazione tra contenitori come il PNRR e gli ESG, non rappresentano e non possono rappresentare solo richiami “illuministici” ad dover fare o al doversi organizzare, ma richiedono azioni, regole, adozioni di principi organizzativi e gestionali innovativi che, per affermarsi, richiederanno non solo investimenti di varia natura, ma la loro metabolizzazione sia genericamente nelle aziende, sia in chi vi opera indipendentemente dai ruoli ricoperti. Per tornare ai principi guida del management aziendale il richiamo alla coerenza tra “strategia e struttura” richiede necessariamente una capacità di comprendere come le strategie del post covid passino attraverso importanti ripensamenti in termini di “cultura dell’intraprendere” e, quindi, di “modelli manageriali” coerenti il che significa che non basteranno regolamenti più o meno condivisi per riorganizzare le nostre imprese affinchè gli effetti del cambiamento possano generare efficaci innovazioni nel “fare impresa”.

Proprio partendo da queste riflessioni possiamo recuperare il richiamo al “Cigno nero”, teorizzato da Nassim Nicholas Taleb, laddove definiva (nel 2007) la necessità di attrezzarci per affrontare un fenomeno “altamente improbabile” come driver logico sul quale orientare il futuro delle imprese.

La crisi che si trasforma in opportunità necessita un approccio concettuale aperto al nuovo anche imprevisto, anzi, in un certo senso la capacità di misurarsi con nuovi paradigmi rappresenta la premessa logica ma anche organizzativa e gestionale affinchè le imprese possano consolidarsi, mutare e nuotare in un contesto in rapido (spesso imprevedibile) cambiamento.

Da questo punto di vista però è anche possibile prendere spunto da una metafora (quella del cigno verde) che può affermarsi in risposta a quella del cigno nero.