Le 3 dimensioni del BCU

La Scala 1 riguarda l’analisi degli investimenti.

Si tratta dell’attività più specifica e peculiare che caratterizza il modello, nella quale vengono raccolti circa 130 indicatori numerici oggettivi ricavati dalla contabilità analitica e dalla struttura della organizzazione aziendale.

Essi vengono catalogati, ponderati ed elaborati da un algoritmo che calcola la quantità di investimenti effettuati nell’anno oggetto di analisi.

L’attenzione è rivolta alle iniziative, attuate esclusivamente per il benessere dei collaboratori, che hanno comportato costi espliciti riportati in contabilità, ma soprattutto a quelle azioni e componenti “invisibili” il cui peso è rilevante per la percezione di benessere da parte delle persone.

Si pensi, ad esempio, all’area della Formazione, fattore fondamentale nel rinforzare il desiderio di crescita del lavoratore, a livello specifico e trasversale: generalmente l’azienda considera il costo fisso dei docenti, dei materiali ed eventualmente degli spostamenti verso sedi esterne, invece il BCU aggiunge a tali elementi anche quello delle “ore non lavorate” dai partecipanti insieme al costo orario del personale (HR o di altro dipartimento) che ha gestito la parte organizzativa.

In questo modo è possibile calcolare l’investimento reale di cui l’azienda si è presa carico, con lo stesso principio col quale viene assegnato un valore a un articolo prodotto considerando il costo di tutte le componenti necessarie (tempi di lavorazione uomo/macchina, materie prime, energia, usura e ricambi, ecc...).

L’analisi degli investimenti, per l’azienda, è anzitutto l’occasione per prendere coscienza di quanto sia articolato e trasversale il proprio sistema dedicato al benessere: di come le risorse a disposizione vengano distribuite in un’area piuttosto che in un’altra, con la possibilità di focalizzare in maniera specifica le componenti di ogni dimensione al fine di effettuare confronti e valutazioni strategiche.

Un altro vantaggio consiste nella possibilità di confrontare i valori assoluti rilevati con indicatori oggettivi e ben radicati nella cultura aziendale, come il fatturato, il numero dei dipendenti e soprattutto il costo totale del personale.

Questa parametrizzazione è fondamentale non solo per restituire un’idea più adeguata degli effettivi valori in gioco, ma anche per ottenere numeri confrontabili con medie di riferimento specifiche per ogni settore.

In questo modo, il BCU può determinare se la cifra destinata dall’azienda allo sviluppo del benessere è in linea con gli standard fissati per aziende analoghe, ma anche quanto e come investe per il benessere di ogni singolo dipendente (valore investimento pro capite).

Infine, la formula del Bilancio consente di utilizzare un meccanismo e un linguaggio facilmente comprensibili, visualizzando in quali aree e su quali dettagli l’azienda debba procedere ad attività di calibratura e revisione in massima priorità.

Accanto al contributo positivo delle azioni svolte (Voci Attive), infatti, viene calcolato quello negativo (Voci Passive) riconducibile a iniziative potenzialmente in grado di diffondere malessere, oppure alla mancata esecuzione di attività verso le quali vi sono diffuse aspettative da parte dei dipendenti (ad es. smart working, gestione libera delle ferie, formazione, parcheggio, ecc).

La Scala 2 verifica come l’azienda abbia gestito nel tempo i livelli di attrattività e fidelizzazione, in relazione alle politiche del personale e alle strategie generali.

Il primo indicatore utilizzato è il tasso di Turn Over (TO), inteso come somma dei dipendenti entrati e usciti in un determinato periodo di tempo espresso in percentuale sul numero totale dei dipendenti.

Il peso e il significato che questo indicatore riveste in ambito organizzativo sono ampiamente trattati in letteratura, in particolare riguardo al ruolo giocato da specifiche componenti quali le dimissioni volontarie, i pensionamenti o le scadenze dei contratti a termine.

Il modello BCU lo analizza in modo “evoluto”, ponendolo in relazione al tasso di crescita o diminuzione del numero dei dipendenti nel tempo.

Infatti, se il TO è un indicatore della “dinamica” che si sviluppa nell’assetto azienda/dipendenti, in grado di descriverne la stabilità o la perturbazione, il suo significato reale è qualitativamente connesso all’aumento o alla diminuzione dell’organico nel periodo di tempo considerato.

Il modello BCU, attingendo ai numerosi studi ricavati dalla letteratura scientifica e socio-economica, ma anche dai valori di riferimento periodicamente pubblicati nei bollettini delle varie associazioni di categoria, distingue un livello di TO considerato “accettabile” o “fisiologico” da un livello considerato “eccessivo”, in cui cioè i movimenti in entrata/uscita sono tali da generare scompensi organizzativi e, in certi casi, un’instabilità percepibile.

Questo risultato viene messo in relazione con il tasso di variazione positiva o negativa del numero dei dipendenti, e consente di monitorare lo spostamento dell’azienda all’interno di una matrice descrittiva.

In base al trend di posizionamento nella matrice, viene calcolato un punteggio che riferisce al livello di stabilità, coerenza interna, equilibrio e capacità di adattamento raggiunti dall’azienda, in rapporto al contesto economico e sociale cui appartiene: variabili che, all’interno del modello, convergono nel costrutto denominato Benessere Organizzativo.

Tale risultato è l’esito delle strategie e delle politiche aziendali ed è fortemente influenzato dal Benessere del Capitale Umano, ovvero dal modo in cui le persone percepiscono la qualità della propria vita lavorativa sviluppando tendenze attrattive o repulsive rispetto all’azienda.

La Scala 3 pone in relazione il livello degli investimenti con il punteggio assegnato sulla scala del benessere organizzativo.

Tale passaggio consente di posizionare l’azienda in una nuova matrice, con l’obiettivo di fornire indicazioni rispetto all’efficacia degli investimenti e al tipo di calibratura eventualmente necessaria.

Con le informazioni ottenute, la direzione HR potrà stabilire se gli investimenti dell’impresa nel capitale umano sono adeguati sia dal lato quantitativo che da quello qualitativo e tracciare i percorsi di miglioramento.

Il linguaggio dell’impresa

Nonostante i notevoli progressi degli ultimi anni, è ancora frequente la tendenza a illustrare l’attenzione al benessere dei collaboratori con elenchi delle iniziative effettuate o programmate, spesso seguiti da una nutrita pubblicazione di “post autoreferenziali” accompagnati da immagini di persone felici e sorridenti.

Si tratta perlopiù di attività interessanti e senz’altro “originali”, tuttavia non è questo il linguaggio più utile all’impresa.

Gli stakeholder qualificati vogliono dati, numeri: hanno necessità di verificare “l’impiego economico”, oltre che “l’impegno comunicativo”, per giudicare se e quanto l’azienda è orientata al progresso sociale.

Le strategie di attraction dei nuovi collaboratori, i destinatari del Bilancio di sostenibilità, i dipendenti, i referenti del contesto sociale e del territorio saranno sempre più attenti e capaci di distinguere i comportamenti da wellfeel-washing dalla reale volontà dell’azienda di creare un ambiente di benessere.

Solo la capacità di trasformare in numero la quantità e la qualità degli sforzi destinati a tutelare il Capitale Umano, potrà riconoscere e certificare davvero le Well Feel Company.

Articolo scritto per "ISPER HR Review" - n° 242 del 19 Febbraio 2025 - da Francesco Ziliani

Immagine di apertura: elaborazione su Foto di Mediamodifier da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay