Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Leadership

Rossella Cardinale

N° 186

22 novembre 2023

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Perché promuovere leadership inclusiva e culture di genere

Il Gender Gap e le spinte sociali e giuridiche

In Italia, come in molte altre società, le culture di genere sono strettamente legate alle idee e agli atteggiamenti prevalenti riguardo ai ruoli e alle responsabilità dei generi maschili e femminili.

Nonostante il delitto d’onore sia stato abrogato nel 1982 e lo stupro rubricato come reato contro la persona solo nel 1996, nel corso degli anni, l'Italia ha fatto progressi significativi nella lotta per l'uguaglianza di genere e i diritti delle donne, ma persistono ancora sfide significative che possono influenzare le opportunità di lavoro, l'accesso all'istruzione, la partecipazione politica e altre aree della vita sociale ed economica della popolazione femminile.

La legge che ha introdotto la certificazione di genere (L. n. 162/2021) e la conseguente prassi (UNI PdR 125/2022) sono state sicuramente l’occasione per restituire attenzione alle normativa a sostegno della parità e contro le discriminazioni. Soprattutto, però, sono un’importante opportunità per ripensare la parità di genere nelle organizzazioni e per fare una riflessione più ampia sul tema delle culture di genere.

Per capire il contesto in cui ci muoviamo, occorre però analizzare qualche dato, che ci faccia comprendere i numeri del Gender Gap.

Secondo il World Economic Forum (Global Gender Gap Report, giugno 2023) ci vorranno ancora 131 anni per colmare il divario di genere mondiale, che viene valutato su 4 indicatori: Partecipazione economica e pari opportunità, Istruzione, Salute, Partecipazione politica.

L’Italia si colloca al 79° posto su 146 paesi nel Mondo (nel 2022 era al 63°) ed è scesa dal 25esimo al 30esimo posto su 35 Paesi europei, dopo Bulgaria, Montenegro, Malta e Macedonia.

Basti solo rilevare che, nonostante qualche lieve miglioramento dopo la pandemia - che ha fortemente penalizzato l’occupazione femminile - secondo i dati Istat del 2021 ancora quasi la metà della popolazione femminile italiana non è occupata e che la percentuale aumenta vertiginosamente al Sud Italia.

Per quanto riguarda il Gender pay gap, in media in Europa le donne guadagnano il 13% in meno degli uomini.

In Italia, sebbene le aziende pubbliche e private che occupano più di 50 dipendenti siano tenute a redigere, con cadenza biennale, un rapporto sulla situazione del personale maschile e femminile, i dati pubblici sono aggregati.

Non è quindi dato sapere, azienda per azienda, quale sia il reale divario retributivo di genere.

Il gender pay gap è, quindi, stimato al 15,5% nel settore privato, dato che cresce con il tempo e la carriera.

Qualche cambiamento, si spera, arriverà entro il 2026 con il recepimento nel nostro Paese della nuova direttiva europea (Direttiva (UE) 2023/970 del 10 maggio 2023), in base alla quale i datori di lavoro avranno l’obbligo di fornire alle persone in cerca di lavoro informazioni sulla retribuzione iniziale o sulla fascia retributiva dei posti vacanti pubblicati.

La legge 162/2021, introducendo sgravi fiscali e punteggi premiali per le aziende che intraprendono il percorso di certificazione sembra aver avviato un processo virtuoso che - finalmente - porta a considerare la parità di genere non solo un obiettivo etico, ma anche una opportunità economica: promuovere la parità di genere in Italia potrebbe avere un impatto diretto sul PIL - stimato dal Fondo Monetario internazionale - di + 11% entro il 2050.

Tuttavia, a quasi due anni dall’entrata in vigore della legge, le aziende certificate in Italia sono ancora poche (588 al 1/10/2023), nonostante la normativa sulla certificazione di genere costituisca anche una opportunità culturale per aumentare la consapevolezza sull'importanza di promuovere parità, equità e inclusione e lavorare sulla reputation delle organizzazioni, ampliandone il potere di attraction e retention di talenti.

Dalla dicotomia maschile/femminile a stili di leadership adattivi

In questo senso la promozione di modelli di leadership inclusiva è uno strumento cruciale per favorire la parità e l'inclusione nelle organizzazioni.

La leadership inclusiva si basa sull'idea che i leader dovrebbero essere in grado di valorizzare e coinvolgere le diverse prospettive, esperienze e abilità di tutti i membri dell'organizzazione, indipendentemente dal loro genere o da altre attribuzioni.

Questa forma di leadership potrebbe contrapporsi a modelli di leadership più tradizionali, volti a favorire una cultura omogenea e a scoraggiare la partecipazione delle minoranze.

La domanda che mi viene, spesso, posta durante i miei corsi di formazione è se ci siano caratteristiche precipue legate a modelli di leadership maschile e femminile e quale sia la loro efficacia.

In realtà gli studi sull'efficacia della leadership maschile e femminile hanno prodotto risultati contrastanti.

La leadership risulta essere un insieme di competenze che possono essere sviluppate e manifestate in modi diversi da parte di leader di ogni genere.

Parlerei piuttosto di stili di leadership, adattabili al contesto, più o meno facilmente agibili ed esperibili e frutto, spesso, di condizionamenti culturali che li rendono automaticamente attribuibili all’uno o all’altro sesso.

Nel favorire questo automatismo, infatti, un grosso peso lo hanno gli stereotipi di genere, che possiamo definire come generalizzazioni e credenze diffuse riguardanti i comportamenti, i ruoli, le caratteristiche e le attitudini che la società associa tradizionalmente a uomini e donne.

Se volessimo, però, indicare alcune caratteristiche che più frequentemente vengono agite nel ruolo da chi esercita uno stile di leadership “maschile” o “femminile” potremmo dire che lo stile di leadership maschile tende ad essere riconosciuto come più direttivo e autoritario, focalizzandosi sulla presa di decisioni rapide e decise.

I/le leader maschili sono spesso visti come più disposti a prendere rischi e ad affrontare sfide senza esitazione e più inclini a promuovere la competizione all'interno del gruppo o dell'organizzazione, con un focus sulla performance e sulla conquista di obiettivi.

Gli stili di leadership maschili possono essere più orientati a creare gerarchie e strutture di comando e controllo.

Le caratteristiche di uno stile di leadership femminile sono, invece, legate maggiormente all’esercizio dell’empatia e alla creazione di un ambiente più inclusivo e collaborativo.

Lo stile di leadership femminile tende a incoraggiare lo sviluppo personale dei membri del team, fornendo supporto e mentoring per il loro progresso, favorendo modalità di comunicazione interpersonale, incoraggiando la partecipazione di tutti e una cultura collaborativa.

Tuttavia, è importante sottolineare che queste caratteristiche non sono esclusive dei generi e possono essere manifestate da persone di entrambi i sessi.

Inoltre, ci sono molte altre variabili che influenzano lo stile di leadership, come l'ambiente culturale, l'esperienza, la personalità e le competenze individuali.

Possiamo dunque concludere che una leadership efficace si basa sulla capacità del leader di adattarsi alle esigenze e alle sfide specifiche dell'organizzazione e del contesto in cui si opera, abbracciando una gamma diversificata di abilità e competenze.

E, in questo senso, la formazione e l’allenamento risultano essere una dimensione strategica.

Secondo le ultime teorie sociologiche, infatti il genere viene di fatto visto come una struttura sociale che reitera stereotipi e che genera modelli d’azione tesi a mantenere vive le logiche di potere patriarcale (ovvero quelle costruite su una relazione di potere uomo-donna) purtroppo ancora molto diffuse in alcune aree (culturali sociali e geografiche) della nostra società.

Se la cultura va nella direzione di fluidificare le relazioni, le strutture tendono a rinforzare le dicotomie.

E la polarizzazione tra generi rischia di amplificare questa visione.

Idealmente, dunque, un processo culturale realmente evolutivo dovrebbe andare nella direzione di degenderizzare la società, nel senso di favorire lo sviluppo del talento a prescindere dal genere, di promuovere modelli di leadership inclusiva, ma anche di rinforzare le categorie più deboli e sottorappresentate con processi di consapevolezza e di empowerment dedicati.

Le 5 qualità della leadership inclusiva

Quali sono, allora, le qualità che i nuovi leader dovrebbero allenare per esercitare proficuamente una modalità di leadership realmente inclusiva?

Ecco, a mio avviso le 5 principali:

  1. Essere consapevoli dei propri pregiudizi: i leader inclusivi riconoscono e affrontano i propri pregiudizi inconsci riguardanti il genere e prendono decisioni più oggettive e volte a promuovere un ambiente di lavoro equo.
  2. Valorizzare la diversità e le diverse prospettive e competenze dei membri del team, favorendo un ambiente in cui ognuno può esprimere le proprie idee senza timore di discriminazioni.
  3. Favorire il work-life balance, promuovendo politiche che favoriscano l'equilibrio tra vita privata e lavorativa e consentendo a uomini e donne di conciliare i loro ruoli familiari e professionali in modo più efficace.
  4. Sostenere e incoraggiare le donne e gli altri membri sottorappresentati a crescere professionalmente attraverso programmi di mentorship e sviluppo che mirino a colmare il divario di genere nelle posizioni di leadership.
  5. Promuovere trasparenza e responsabilità nelle pratiche di reclutamento, promozione e remunerazione, per garantire che le decisioni siano basate sul merito e sul riconoscimento dei talenti.

Quando la leadership inclusiva viene adottata a tutti i livelli, le organizzazioni diventano più innovative, creative e capaci di affrontare sfide complesse, grazie alle diverse prospettive che i diversi generi portano con sé.

Per favorire il cambiamento culturale e raggiungere una maggiore inclusione, è importante, però, coinvolgere i dirigenti come ambassador, sensibilizzare i dipendenti e implementare politiche e pratiche che riflettano valori di parità e diversità nella cultura organizzativa.

Solo attraverso un approccio integrato e sostenuto nel tempo, si può, infatti, sperare di creare un contesto in cui tutti possano prosperare, indipendentemente dal genere.


Tratto da "Personale e Lavoro Rivista di cultura delle Risorse Umane - n° 659 - Ottobre 2023
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Immagine di apertura: foto di Gerd Altmann da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay