Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Management

Elisabetta Crolla Gianolio

N° 153

22 febbraio 2023

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GESTIONE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Come gestire con successo il capitale aziendale più importante

Luisa Macciocca Massimo, Raffaele Massimo

GESTIONE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. Come gestire con successo il capitale aziendale più importante

Maggioli Editore 2022, III edizione, € 62,00
Recensione a cura di Elisabetta Crolla Gianolio

Il volume illustra il processo che caratterizza l’evoluzione delle competenze e del ruolo della Direzione Risorse Umane e come tale ruolo contribuisca a definire, in tempo reale, lo scenario di business in cui si realizza il successo aziendale, addirittura anticipandolo rispetto alle decisioni della concorrenza.

Vengono descritte le professioni di coloro che ogni giorno sono impegnati in prima linea per realizzare in modo efficace la gestione e la valorizzazione delle Risorse Umane, che rappresentano il capitale più importante di un’azienda.

Si tratta di manager e specialisti che devono:

  • identificare le strutture organizzative adatte a far funzionare l’impresa;
  • selezionare le persone in possesso di valori e competenze idonei ad assicurare la continuità aziendale e facilitare il loro inserimento nella cultura dell’organizzazione;
  • realizzare gli interventi formativi necessari all’apprendimento continuo di conoscenze e competenze distintive finalizzate al buon funzionamento dell’impresa e alla gestione del futuro;
  • identificare, premiare e sviluppare le persone in grado di fornire i migliori contributi per il raggiungimento degli obiettivi strategici;
  • realizzare tutte quelle attività di informazione e comunicazione tese a mantenere elevato il livello di coinvolgimento dei dipendenti nella vita aziendale.

Il testo ha un contenuto concreto: oltre a descrivere, attraverso numerosi casi, ciò che accade realmente in azienda - fornendo spiegazioni utili a comprendere dinamiche e culture -, si propone di far conoscere metodologie di lavoro e strumenti atti ad affrontare le situazioni che si verificano con maggiore frequenza.

È suddiviso in dieci capitoli.

I primi quattro illustrano gli effetti dello scenario economico e sociale sulla Direzione Risorse Umane e sulla sua evoluzione, mentre i capitoli successivi approfondiscono le attività delle varie funzioni aziendali.

Questa terza edizione è stata arricchita con la trattazione dei temi che hanno visto i professionisti delle Risorse Umane in prima linea per gestire con efficacia i cambiamenti indotti sia dalla Pandemia da Covid-19 (in particolare dall’introduzione massiccia dello Smart Working al graduale rientro in azienda), sia dall’evoluzione tecnologica, con la necessità di digitalizzare quasi tutti i processi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane (dall’utilizzo intensivo dell’intelligenza artificiale alla realtà aumentata, alla realtà virtuale), sia dall’evoluzione generazionale, che ha modificato profondamente le aspettative dei giovani nei confronti dell’ambiente di lavoro.

Il primo capitolo affronta il tema dell’ambiente in cui oggi le imprese devono prendere decisioni strategiche per operare con successo sul mercato.

Da cui emerge il ruolo molto impegnativo della Direzione Risorse Umane riguardo alla responsabilità di individuare le persone giuste cui affidare percorsi di sviluppo in tutti i settori dell’impresa: dal marketing alla ricerca e sviluppo, alla produzione, alla finanza, ai sistemi informativi, alle relazioni esterne, ecc.

Il secondo capitolo è dedicato al compito che maggiormente espone la Direzione Risorse Umane al giudizio dei suoi interlocutori: dal top management al personale stesso, ai clienti, agli azionisti.

Viene, infatti, descritto il ruolo che la funzione RU svolge per consentire all’impresa di essere competitiva. Le relative decisioni sono il frutto della pianificazione della mission strategica aziendale e questa può essere vincente solo a patto che gli autori siano manager e collaboratori assunti e formati dalla Direzione Risorse Umane per operare in contesti internazionali di elevata specializzazione.

Nel terzo capitolo, la Direzione Risorse Umane viene descritta come il punto di arrivo di una evoluzione concettuale riguardo all’importanza che deve essere attribuita al personale nelle aziende: da ruolo puramente esecutivo a quello di risorsa, ossia di valore e di motore delle strategie aziendali.

Si evidenzia la difficoltà di tale percorso, caratterizzato da molti differenti punti di vista manageriali che, in buona misura, sono ancora attuali e influenzano lo sviluppo, la motivazione, il sistema premiante dei dipendenti delle imprese e il loro successo.

Tra gli argomenti presi in esame: il ruolo delle Relazioni Umane nell’impresa, il lavoro di gruppo, la cultura aziendale, la responsabilità sociale delle imprese, le Benefit Corporations.

Il quarto capitolo presenta la Direzione Risorse Umane come il risultato organizzativo di un processo evolutivo che ha visto un piccolo nucleo di persone inserito all’interno della funzione amministrativa - per assumere persone e pagare stipendi - trasformarsi nell’attuale funzione strategica di staff al top management.

In breve, il passaggio da “Ufficio del Personale” a “Direzione delle Risorse Umane”. Un passaggio fortemente auspicato, fra altri, da Carlo Actis Grosso fin dal 1965, anno in cui ha fondato l’ISPER - Istituto per la Direzione del Personale, inserendo tra i suoi obiettivi proprio la valorizzazione delle risorse umane e l’acquisizione di un ruolo strategico per l’azienda da parte della Funzione personale.

Il quinto capitolo illustra gli sviluppi organizzativi che più frequentemente sono adottati dalle aziende (struttura funzionale, divisionale, per progetti, a matrice), delineando i motivi della scelta, i vantaggi e i rischi collegati e le responsabilità della Direzione Risorse Umane nella gestione del cambiamento.

Viene inoltre approfondito il concetto di ruolo, job description, job profile, job analysis e job evaluation, per affrontare, infine, alcuni temi estremamente attuali, quali l’organizzazione liquida e la flessibilità organizzativa con un focus sullo smart working durante e dopo la pandemia da Covid 19.

Il sesto capitolo, dedicato alla selezione del personale, fornisce informazioni dettagliate per realizzare tutto il percorso del Talent Acquisition Process, a partire dalle tecniche e gli strumenti per organizzare una selezione, alla ricerca delle fonti per reperire i candidati, proseguendo poi con la gestione dei curricula, la scelta delle prove di selezione, le modalità per effettuare colloqui proficui e scelte ragionate e per agevolare l’inserimento in azienda dei neo-assunti.

Non mancano esempi di strumenti da utilizzare, incluso il supporto digitale e il social recruiting, e di attività che possono essere svolte per attrarre e fidelizzare le risorse migliori.

Il settimo capitolo prende in esame le diverse fasi che compongono il processo formativo aziendale: dall’analisi dei bisogni di formazione e delle tecniche per rilevarli, alla progettazione dei relativi interventi, al loro monitoraggio e alla valutazione del risultato ottenuto.

La formazione deve proporsi essenzialmente di: favorire nel personale l’acquisizione di conoscenze, capacità e comportamenti utili sia ad affrontare con maggiore efficacia il proprio ruolo sia a svolgere mansioni diverse; preparare il personale ad assumere maggiori responsabilità; aggiornare le competenze rispetto alle strategie aziendali.

Con questa prospettiva, la formazione deve essere considerata un investimento, e non un puro costo, che l’azienda decide di effettuare per ottenere un ritorno: persone motivate, disposte a collaborare con il management e pronte a gestire i cambiamenti che si verificano sia all’esterno sia all’interno dell’azienda.

L’illustrazione di casi aziendali offre spunti di riflessione sull’importanza di utilizzare metodologie professionali adeguate, incluso il digital training.

L’ottavo capitolo, sulla gestione e lo sviluppo delle risorse umane, sottolinea l’importanza che ogni azione di tale processo, per essere efficace, venga realizzata pensando contemporaneamente al breve, al medio e al lungo termine, quindi con uno sguardo al futuro e una tensione al presente, per poter sviluppare competenze distintive che consentano alle aziende di essere riconosciute e scelte dai consumatori, in mercati sempre più saturi e competitivi.

In tale ottica, vengono illustrate le modalità per pianificare, gestire e valutare le prestazioni delle risorse umane, il loro potenziale di sviluppo nell’organizzazione, l’arricchimento delle loro competenze, e le diverse tipologie di pianificazione delle carriere e dello sviluppo personale.

Non mancano esemplificazioni di tutte queste attività con l’illustrazione di schede e istruzioni per il loro utilizzo.

Il nono capitolo, dedicato alla politica retributiva, illustra il ruolo di chi si occupa della gestione del sistema premiante attraverso l’individuazione di politiche idonee a sostenere le scelte strategiche dell’azienda per riconoscere alle risorse umane il contributo da loro fornito al successo aziendale.

Vengono definiti i punti di contatto tra le attività di valutazione e le varie categorie di premi con l’indicazione delle diverse modalità per poterli erogare: dagli aumenti di stipendio e dagli interventi sulla parte variabile della retribuzione, ai principali benefit che possono essere offerti, al concetto di total reward, vale a dire l’insieme delle iniziative aziendali che mirano a rendere il rapporto di lavoro sempre più attraente, coinvolgente e motivante.

Il decimo capitolo illustra lo sviluppo della Comunicazione Interna, considerata una delle ultime nate tra le funzioni della Direzione Risorse Umane, anche se tale attività, in modo non formalizzato, è sempre esistita.

Nel suo percorso di sviluppo, si possono riconoscere tre periodi, cui corrispondono altrettante funzioni: negli anni ’60-’70, le Relazioni Interne; negli anni ’80, la Comunicazione Interna; dagli anni ’90 ai nostri giorni, il Marketing Interno.

Quest’ultima denominazione nasce dall’idea che, per soddisfare i clienti esterni, l’azienda deve prima riuscire a soddisfare i suoi clienti interni, vale a dire le proprie risorse umane.

Occorre quindi saper cogliere le esigenze di comunicazione del personale, progettare e gestire attività e strumenti idonei a soddisfarle, rilevare il grado di soddisfazione.

Gli strumenti presentati sono suddivisi in diverse categorie - di informazione, di ascolto, relazionali e per la famiglia, digitali - e ne vengono evidenziate le potenzialità per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Particolare attenzione viene poi dedicata al ruolo della comunicazione nei processi di cambiamento e alle analisi di clima e di engagement, con la descrizione sia delle condizioni che ne consentano il successo, sia delle modalità e degli strumenti per realizzarle.

Recensione a cura di Elisabetta Crolla Gianolio

Tratto da "Panorama Risorse Umane" - Documentazione e notizie su Sviluppo e Gestione delle Persone - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

Foto di Gerd Altmann da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay