Il primo evento ha obbligato un numero enorme e imprecisato di organizzazioni e interi settori, su scala globale, a sospendere improvvisamente le proprie attività con conseguenze che ancora si registrano rispetto al ritorno alla “normale” vita organizzativa di prima della pandemia (Torre, 2022).

E, a tale riguardo, il ricorso allo smart-working e al lavoro agile se da un lato può avere avuto un effetto positivo in termini sanitari e di benessere personale, dall’altro potrebbe avere in futuro ripercussioni non positive per quanto attiene alla shared-experience e alla fluidità dei processi organizzativi.

Il secondo evento, la Great Resignation, costituisce un fenomeno che ha sorpreso tutti gli osservatori interessati, dagli studiosi di organizzazione del lavoro ai responsabili aziendali fino alle società di intermediazione e collocazione di capitale umano, poiché una tale massa di dimissioni volontarie (una proiezione di circa 5 milioni negli USA per il 2022² e oltre un milione nel primo semestre del 2022 in Italia³) in gran parte da posizioni con contratto a tempo indeterminato, non si era mai registrata prima e, sicuramente, non in Italia.

Tale fenomeno ha comportato uno shortage di risorse umane formate a cui tante imprese in svariati settori stanno tuttora facendo molta fatica a fare fronte e il cui riflesso si coglie nelle difficoltà a consegnare commesse industriali, a dare seguito a flussi di ordinativi commerciali e ad erogare con l’adeguata qualità servizi basilari quali la ristorazione e l’alberghiero.

Infine, il terzo evento, ossia lo shock energetico conseguente all’invasione russa dell’Ucraina, ha comportato costi insostenibili - in Italia in modo particolare, data la notoria penuria di risorse in tale comparto che affligge da sempre il nostro paese - per tantissime piccole e medie imprese (in particolare quelle energivore, ma non solo) che si trovano costrette ad alterare e/o interrompere i cicli di produzione, o ricollocarli (quando ciò è possibile) in fasce orarie meno onerose, ma più complesse quanto ad organizzazione del lavoro.

Naturalmente, in questa sede si auspica che il combinato disposto di tali eventi non sfoci, nel corso del 2023, nella tempesta perfetta di una recessione nel nostro paese e per l’economia globale e che non si venga, quindi, a vanificare quanto di positivo si era registrato negli ultimi diciotto mesi sul fronte della crescita e dell’occupazione.

In ogni caso, pare ugualmente rilevante esaminare più da vicino quali siano le conseguenze di un cambiamento temporaneo, inatteso e indesiderato, nella composizione di un team, per poi analizzare le implicazioni per la gestione delle risorse umane e per l’organizzazione del lavoro.

Il cambiamento temporaneo nei team: le conseguenze ai diversi livelli

Un cambiamento temporaneo e inatteso in un team (di seguito per brevità, CT) comporta numerose conseguenze molte delle quali impattano sul lavoro delle persone che permangono al loro posto, e sul loro efficace coordinamento.

Tra le conseguenze più importanti possiamo senz’altro annoverare le seguenti:

• l’impatto negativo sulla memoria coordinata (transactive memory - Wegner, 1987; Argote, Aven and Kush, 2018) del team che, trovandosi scoperto in particolari ruoli e posizioni, fatica a procedere con la consueta fluidità;

• l’incertezza derivante dalla variazione al contratto psicologico sussistente tra i componenti dello stesso team (Rousseau, 1995; Anderson and Schalk, 1998) quando qualcuno tra questi viene ad essere indisponibile e sostituito provvisoriamente con qualcun altro con cui non si abbia la stessa shared experience, cosa che, a cascata, viene ad influenzare anche la sicurezza psicologica di tutto il team (Edmondson and Lei, 2014);

• e, infine, l’influenza critica sulla dedizione spontanea dei collaboratori (affective commitment - Solinger, van Olffen and Roe, 2008; Lavelle, Rupp and Brockner, 2007) e quindi la riluttanza dei componenti rimanenti ad intraprendere azioni opportune per l’organizzazione, quando queste non sono previste esplicitamente tra le mansioni da svolgere.

Di seguito vengono esaminati tali aspetti in dettaglio.

La prima conseguenza è di natura cognitiva e riguarda l’impatto del CT sulla memoria coordinata di un team (transactive memory), vale a dire, l’insieme di quelle procedure di assorbimento, codifica e utilizzo delle informazioni grazie al quale tutti i componenti di un team sanno chi sa cosa e agiscono di conseguenza.

Tale insieme si basa su un sistema di euristiche relazionali che collegano tra loro i componenti di un team e che, tuttavia, funzionano solo se sono presenti le persone accomunate dalla medesima shared experience e da una comune collective tacit knowledge.

L’esperienza e la conoscenza collettiva cumulate nel tempo, infatti, permettono al team di sviluppare una memoria coordinata collettiva che supporta lo stesso nello svolgimento fluido dei propri processi e delle proprie attività.

Tuttavia, in presenza di un CT, i componenti rimanenti vengo condizionati dall’assenza dei propri abituali teammate, cosa che finisce per influenzare negativamente la performance del team.

La seconda conseguenza riguarda l’area psicologico-emotiva e, in particolare, attiene all’impatto critico che il CT può esercitare sul contratto psicologico e sulla sicurezza psicologica (psychological contract / psychological safety) che vincolano e rassicurano i componenti di un team.

Tuttavia, i legami psicologici che creano tale contratto e che contribuiscono a dare sicurezza sono di natura esclusivamente personale e si basano su un’aspettativa di reciproca e mutua cooperazione tra i componenti effettivamente dispiegati nell’ambito di un’attività e/o di un progetto, mentre pare evidente che gli stessi elementi emotivi (ossia psychological contract / psychological safety) non possano sussistere tra persone non utilizzate assiduamente al livello team.

Gli elementi emotivi in questione, infatti, si vengono a creare attraverso l’operatività condivisa e il continuo impiego, attraverso cui si cementano i rapporti di mutuo e reciproco supporto psicologico a livello team.

Inoltre, l’incertezza psicologica derivante dal CT è probabile che finisca per influire negativamente sulla performance del team, poiché fa venire meno la psychological safety che è alla base dell’apprendimento efficace, oltre che essere riconosciuta anche quale elemento fondamentale del benessere organizzativo e quale fattore abilitante delle performance (performance enabler).

La terza conseguenza, infine, riguarda l’area comportamentale e interessa, in particolare, l’impatto esercitato dal CT sulla dedizione spontanea (affective commitment) dei componenti di un team, vale a dire di quella serie di comportamenti discrezionali improntati alla soluzione di problemi emergenti rispetto ai quali non era stato previsto un comportamento specifico.

Tale contingenza richiede pertanto un intervento discrezionale da parte del team che in genere si manifesta attraverso un’azione creativa e/o un atteggiamento di cittadinanza organizzativa.

Tuttavia, perché ciò accada, è necessario che tutti i componenti siano affiatati e soprattutto riconoscano la natura emergenziale dell’intervento e sappiano non solo cosa fare, ma anche cosa gli altri componenti faranno in reazione ad una propria iniziativa fuori dalle routine esistenti.

È evidente, tuttavia, che tale iniziativa si potrà svolgere efficacemente se nel team sono presenti le persone più frequentemente utilizzate, mentre l’assenza di qualcuna tra queste sortirà molto probabilmente due effetti, entrambi negativi: la non attivazione di una risposta per paura che altri nel team non la comprendano correttamente; oppure, una risposta non efficace perché non tutti avranno compreso come attivare comportamenti coordinati.