Il programma di Change Management dell’Inps
L’Inps ha avviato un ambizioso programma di Change Management.
L’idea alla base del programma è quella secondo cui le evoluzioni tecnologiche e digitali sono necessarie per realizzare il vero cambiamento (core transformation), ma da sole non sono sufficienti se non accompagnate da un’evoluzione culturale.
Possiamo usare gli strumenti più avanzati, ma se non s’integrano nella cultura d’impresa, se non entrano nei modi di lavorare quotidiani, non otteniamo i risultati sperati, o si possono perfino produrre controindicazioni.
Perché diventino parte attiva della trasformazione digitale, serve rivolgere l’attenzione verso le Persone e verso la cultura aziendale.
Il capitale umano, infatti, svolge un ruolo critico per il successo del cambiamento: sono le persone a veicolare le nuove tecnologie nelle reti in cui operano, servendosene come destinatarie, ma al tempo stesso rendendole produttive, in un circolo virtuoso fatto di scambio e confronto attivo.
Per quanto riguarda i fattori che influiscono sul processo, ci si può aspettare che emergano resistenze a livello individuale e di gruppo, perché il cambiamento in qualche misura comporta la necessità di spostarsi dal noto all’ignoto.
Un pericolo è la perdita del senso di empowerment, che si verifica quando i membri dell’organizzazione sentono di subire il cambiamento e temono di non avere le competenze necessarie per interpretare i nuovi ruoli e svolgere i compiti assegnati.
Un altro fattore critico è il grado di informazione su obiettivi, fasi ed implicazioni del cambiamento organizzativo.
Pertanto alle persone dell’Inps, primo motore del cambiamento, sono già in corso di erogazione dedicati percorsi formativi per l’acquisizione di un mindset orientato al digitale e per conseguire e sviluppare le competenze necessarie al contesto tecnologico, anche attraverso la sperimentazione di nuove modalità di lavoro.
Per implementare i nuovi modelli organizzativi e di funzionamento, infatti, occorre favorire lo sviluppo delle competenze chiave associate ai valori driver del cambiamento e creare una cultura digitale.
È necessario non solo avere una visione e la capacità di trasformare la visione in azioni concrete. Bisogna anche essere in grado di condividere questa visione, facilitando il coinvolgimento dei dirigenti e del personale tutto.
E sapere includere nella visione i partner istituzionali, gli utenti e tutti i cittadini.
Il cambiamento, per essere efficace, deve essere gestito in maniera partecipativa, attraverso momenti di coinvolgimento e co-progettazione, che consentano di canalizzare le energie, la motivazione, le conoscenze e le abilità delle persone verso obiettivi condivisi.
Il programma di change management quindi contempera la pianificazione top-down in termini di strategie, milestone e KPI del processo di cambiamento con processi di partecipazione attiva e con proposte di miglioramento dal basso, di tipo orizzontale, frutto di riflessioni collettive.
Più peserà sul piatto della bilancia la percezione delle opportunità, migliore sarà la valutazione del processo di cambiamento e lo stato emotivo associato.
Si tratta, quindi, di operare delle scelte che non richiedono solo competenza tecnica, ma anche una dose di “phronesis”, ossia quella saggezza pratica che viene dall’esperienza e che consente di contemperare le scelte legate alla razionalità tecnica col piano valoriale.
Ricercando l’armonia. Senza fretta ma senza sosta (Goethe).
Gli obiettivi strategici del programma sono quattro:
creare una visione motivante mitigando le resistenze al cambiamento,
favorire lo sviluppo di nuove competenze, la creazione di una nuova cultura digitale e
l’arricchimento delle conoscenze,
accelerare e promuovere in modo omogeneo l'adozione dei nuovi modi di lavorare,
potenziare i benefici del cambiamento a lungo termine, soprattutto in un'ottica di valore.
Il change management non può e non deve essere considerato un mero strumento tecnico, al servizio delle strategie prefigurate dai vertici aziendali, bensì deve diventare una vera opportunità di crescita per l’organizzazione e le persone.
La formazione, più in generale, punta ad accompagnare la realizzazione dei cambiamenti della cultura istituzionale curando lo “sviluppo” delle risorse umane in tutte le sue poliedriche sfaccettature: professionali, digitali, valoriali ed umane, nel fine ultimo di raggiungere una sempre maggiore soddisfazione dell’utenza non solo esterna, ma anche interna.
E in questo la sua vocazione risulta in linea con l’attenzione alla centralità delle persone promossa prima dall’Agenda 2030 dell’Organizzazione delle Nazioni Unite e poi dal PNRR e con le teorie che propongono le persone, le loro capacità e le loro competenze come fulcro del vantaggio competitivo delle organizzazioni (Knowledge-Based View e Resource-Based View).
L’assunto di partenza è che il cambiamento organizzativo, quando prescinde dai bisogni dei membri dell’organizzazione (che non è costituita solo dal top management e dai consulenti strategici), degli stakeholder, della società nel suo complesso, non sia sostenibile.
Invece il cambiamento deve esser ispirato da un approccio umanistico che coniughi il perseguimento degli obiettivi aziendali col rispetto della dignità della persona e il benessere organizzativo.
È necessario preoccuparsi di costruire un futuro a misura delle persone e non solo delle tecnologie.
Aderire a queste evoluzioni significa anche promuovere un’evoluzione dei ruoli e del portafoglio di competenze dei dipendenti pubblici, in primis dei dirigenti che sono chiamati ad assumere sempre più il ruolo di leader oltre che di manager, anche per cogliere tutte le opportunità offerte dal lavoro agile.
Un leader trasformazionale, che esprime una visione e si preoccupa di realizzarla attraverso la capacità di coinvolgere i propri collaboratori. Un leader quindi orientato al futuro.
Per l’attuazione del programma di change management sono stati previsti e già avviati 18 progetti, rientranti in 4 macroaree.
Nella prima area, “Comunicare la visione e le strategie”, rientrano i progetti che mirano a stimolare la comprensione e suscitare il coinvolgimento.
Ne fanno parte i progetti: Piattaforma HR, Domande & Risposte sui progetti di sviluppo digitale, Laboratori del cambiamento, Comunicare la performance.
La seconda, “Definire un piano di sviluppo strategico delle persone”, racchiude i progetti sulle competenze, per rafforzare quelle già possedute e svilupparne di nuove, in corrispondenza anche delle evoluzioni tecnologiche e digitali.
Vi rientrano i progetti: Inps che verrà, Mappatura delle competenze, Rilevazione e sviluppo competenze digitali, Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance Individuale come strumento di valorizzazione e crescita.
Il terzo pilastro, denominato “Sistematizzare e sviluppare le conoscenze dell’Istituto”, mira a reingegnerizzare i repository di contenuti formativi ed informativi già esistenti ed a crearne di ulteriori, al fine di organizzare il patrimonio di conoscenza dell’Inps, facilitarne la consultazione e, a cascata, migliorare la qualità dei processi e la consulenza all’utenza.
Ne fanno parte i progetti: Portale e-Learning, Biblioteca della formazione, Sistema di gestione della conoscenza (Knowledge Management).
L’ultima linea di intervento, “Adottare nuove modalità di lavoro”, riguarda l’attuazione di modi di svolgere l’attività lavorativa che siano in grado di garantire migliore aderenza alle rinnovate necessità e una sempre maggiore efficienza.
Vi rientrano i progetti Vedere oltre, Old & Young Community: employee journey e staffetta generazionale, Percorso progettuale sulla sostenibilità, Nuovi strumenti di lavoro a distanza, Contest aziendale, Promozione della conoscenza della progettazione Agile, Introduzione del coaching in Inps.
Le linee guida del cambiamento in Inps sono quindi riassumibili nelle parole fiducia, cura e coinvolgimento.
La fiducia, per la costruzione di una relazione di lungo periodo con gli utenti attraverso una piena risposta alle loro aspettative.
L’attenzione e la presa in carico dei bisogni dell’utente, nel convincimento che la sua soddisfazione accresca il valore della relazione con l’Istituto.
Il coinvolgimento degli utenti interni ed esterni per la gestione integrata dei servizi offerti.
I progetti a supporto del cambiamento sono tutti accomunati da un unico proposito: offrire un servizio di qualità, sempre più aderente alle aspettative dei cittadini per rinsaldare la relazione di fiducia e consolidare e rinnovare il “Patto con l’Utenza”. E in questo le Persone dell’Istituto diventano le protagoniste della trasformazione della più grande azienda della Pubblica Amministrazione italiana.
“È nel mutamento che le cose trovano quiete” (Eraclito).
Articolo scritto per "ISPER HR Review" - n° 113 Marzo 2022 - da Giuseppe Conte
Foto di Gerd Altmann da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay
Chi scrive
Giuseppe Conte
Direttore Centrale Formazione e Sviluppo Risorse Umane di Inps
Dal 2019 direttore centrale Formazione e sviluppo risorse umane dell’Inps. È stato il responsabile della Direzione centrale Convenzioni internazionali e comunitarie dell'Inps e ha rivestito il ruolo di project leader nel progetto di cooperazione internazionale EU-China Social Protection Reform Project (SPRP) e di WP2 leader (Sharing & Dissemination) nel programma Social Agencies for Future Europe (SAFE). Rappresenta l’Inps nella European Social Insurance Platform. È stato il responsabile delle relazioni esterne in Inps fino al 2019. Dal 2022 fa parte del Comitato di Direzione della rivista ISPER “Personale e Lavoro”.
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