Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Cambiamento

Gianpiero Tufilli e Anna Maria Testa

N° 77

7 luglio 2021

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Corporate Culture e Innovazione come chiavi di volta nella gestione della crisi - L'esperienza ZTE

L'innovazione è una componente cruciale della strategia aziendale.

Pianificare iniziative organizzative attorno all'innovazione e rafforzare quest’ultima richiede una solida conoscenza dei processi di business specifici della propria azienda e del settore in cui l’azienda opera, delle attività di deployment con i quali l’azienda crea valore e della sua cultura organizzativa applicata.

Questo presupposto è valido in qualsiasi organizzazione ma assume un rilievo fondamentale nelle aziende multinazionali dove si incontrano culture organizzative (e conseguenti processi organizzativi) differenti tra loro e vi è la necessità di creare un “linguaggio universale” che riesca a mantenere, da un lato, il tratto distintivo derivante dagli HQs e, dall’altro, ingaggiare il management locale.

In generale possiamo racchiudere le teorie relative all’innovazione organizzativa in tre ampi approcci: nel primo approccio, l'innovazione è considerata un fattore determinante di crescita organizzativa e sinonimo di prestazioni aziendali superiori (Gumusluoglu e Ilsev, 2009).

Questo approccio ha un focus su una strategia aziendale orientata all'innovazione e garantisce maggiori investimenti nella crescita dell’azienda e sulla capacità di innovare non solo il modo in cui si porta avanti il proprio business ma anche la cultura organizzativa interna per aiutare le Persone ad essere parte attiva del processo di innovazione.

Un secondo approccio considera l'innovazione piuttosto come un sottoprodotto di uno sviluppo organizzativo dinamico e da priorità al clima aziendale ed alle condizioni di lavoro rispetto ad una focalizzazione esclusivamente sulla gestione dell'innovazione.

In questo approccio, l’innovazione deriva dall’organizzazione stessa e trascina le strategie aziendali di business.

Un terzo approccio attribuisce all'innovazione un valore che sottolinea un attento equilibrio tra questa e altri fattori che contribuiscono ad un business efficiente con alte performance (Lawson e Samson, 2001).

Possiamo dire che l’azione del dipartimento Human Resources di ZTE Italia Group segue senza dubbio quest’ultimo filone, in cui all’Innovazione Tecnologica, propria del DNA di ZTE Corporation, si affianca l’attenzione per il clima aziendale e quindi per le condizioni di lavoro e la cura della Persona.

Questi diversi livelli di attribuzione dell'importanza all’innovazione danno evidenza, come sostenuto da più parti nella letteratura del management, che il pensiero e le strategie per guidare e gestire l’innovazione parte da chi gestisce l’azienda e ne custodisce i suoi processi, vale a dire il Management.

In ZTE il compito del dipartimento HR si esplica nel creare i presupposti affinchè il management mantenga un focus elevato sul clima e la cultura organizzativa da un lato e sulla gestione partecipativa e gli incentivi all'innovazione dall’altro. In altre parole, l’azione del dipartimento HR in ZTE Italia Group mira a far sì che i manager compartecipino ad organizzare e guidare l'innovazione organizzativa accanto al dipartimento HR.

Quello di un ZTEr - così ci piace chiamare i nostri dipendenti - infatti, non è solo un DNA tecnologico, naturalmente incline all’innovazione, alla ricerca della perfezione e della piena soddisfazione dei nostri clienti, ma è caratterizzato anche da una smisurata predisposizione alla cura della persona, asset irrinunciabile e fondamentale dell’azienda.

Questa premessa è doverosa per spiegare la gestione ZTE della crisi mondiale che ha colpito tutti noi con l’arrivo del COVID-19.

L’azienda, forte anche della stretta connessione con l’HQ di Shenzen, ha colto la gravità della situazione ancor prima che venisse dichiarata la pandemia, iniziando ad occuparsene sin dai primi giorni di Gennaio 2020, quando era percepita come un'emergenza riguardante esclusivamente la Cina.

Mentre molte aziende mettevano al sicuro sia le proprie persone che il proprio business attraverso l’uso di una pratica probabilmente già familiare - lo Smart Working - ZTE si apprestava a cogliere una sfida epocale sia nella riorganizzazione strutturale che nella gestione della people care lavorando sul mindset culturale dell’azienda.

Nel luglio del 2019, ZTE in Italia aveva introdotto in forma sperimentale il lavoro agile, per un massimo di 4 giorni al mese.

L’uso di questa pratica prevedeva una analisi attenta della compatibilità dei vari ruoli con tale modalità lavorativa e non di rado il team HR si è ritrovato a fronteggiare le remore della linea sull’uso di questo strumento, dovute principalmente ad una profonda diversità culturale di approccio al lavoro che ne ostacolava la pratica ed il concetto di “flessibilità”, carattere fondamentale della modalità agile.

Con l’arrivo del Covid ci siamo, dunque, avviati verso un percorso di profondo cambiamento di responsabilizzazione e consapevolezza degli smart workers/smart leaders passando da un approccio al lavoro centrato sullo scambio continuo di informazioni in presenza ad uno focalizzato sugli obiettivi.

Abbiamo strutturato un processo di Monthly Performance Appraisal, in cui manager e risorsa si trovavano a definire insieme gli obiettivi del mese inserendoli all’interno di una piattaforma interna per facilitarne il monitoraggio e la valutazione attraverso calcoli e percentuali di raggiungimento.

Il processo veniva concluso solamente dopo la conferma dell’avvenuto meeting di allineamento tra i due attori coinvolti.

Per raggiungere questo grado di stabilità, è stato inoltre necessario effettuare un potenziamento dell’uso della tecnologia proprietaria dell’azienda che ci ha permesso di far incontrare i due diversi approcci al lavoro sopra citati e di rimanere connessi virtualmente in un momento in cui la vicinanza era difficile da raggiungere.

Ciò che era nato come un percorso graduale verso il cambiamento ha dovuto registrare un’accelerazione in cui fondamentale è stato creare una struttura solida che potesse garantire continuità produttiva e sicurezza dei dipendenti.

Questi due agenti del cambiamento, ad oggi, hanno concesso un cambiamento culturale profondo alla nostra azienda.

Come accennato, l’altra faccia del cambiamento culturale è l'innovazione, fattore essenziale della strategia aziendale.

Proprio per questo diventa di cruciale importanza, soprattutto per le aziende multinazionali, l’adozione di una precisa strategia di people management che si basi sulla cultura organizzativa e che abbia come principali ambasciatori i propri manager, soprattutto nel delicato compito di fare da trait d’union con HQs.

Come anticipato, ciò che riteniamo abbia attribuito una particolare efficacia nella gestione dell’emergenza Covid in ZTE e della riorganizzazione della modalità di lavoro è stato senza dubbio il potenziamento della tecnologia proprietaria di ZTE, che è stata messa a supporto dei nostri dipendenti e dell’azienda per introdurre con efficacia ed in modo massivo la pratica del lavoro agile.

Questo ci ha consentito di preservare da un lato la continuità del business e dall’altro la salute dei nostri dipendenti, da sempre la nostra priorità insieme al loro benessere e ‘felicità’.

Questo è stato il punto di partenza per un cambio di paradigma che ha segnato un importante ed epocale cambiamento culturale.

È stato sorprendente constatare quanto potenziale tecnologico l’azienda avesse pronto da sfruttare e mettere al servizio, nella piena e totale sicurezza informatica, delle sue persone.

Durante la gestione della pandemia globale, infatti un team di esperti ad interim si è dedicato allo studio, sviluppo ed adattamento di tutti gli strumenti provenienti dalla casa madre.

Due, oltre all’innovazione, sono stati i criteri che ci hanno guidato in questo percorso: la crescita e sviluppo delle competenze dei nostri dipendenti ed una più facile gestione del lavoro da remoto per rimanere accanto a loro in un momento così difficile e delicato.

Da strumento in fase beta, la nostra piattaforma iCenter, è diventata in breve tempo la chiave di volta della Digital Transformation mondiale di ZTE.

Attraverso questo tool ZTE ha potuto:

  • agire ed investire sulle competenze tecniche e comportamentali dei nostri dipendenti andando a definire, strutturare ed organizzare corsi di formazione;

  • avviare uno space virtuale in cui è possibile effettuare conversazioni di gruppo e chat singole;

  • attivare GANTT per una condivisione e valutazione efficace delle task e dei progetti attraverso il monitoraggio quotidiano dello stato di avanzamento;

  • lanciare contest e sfide divertenti per i dipendenti ZTE di tutto il mondo;

  • avere la piena sincronizzazione con l’agenda digitale e l’e-mail aziendale, consentendo il lavoro da remoto in piena ‘agilità’ e sicurezza;

  • avviare sessioni in video chiamata da ogni parte del mondo, sostenendo oltre 200 connessioni simultanee senza limiti di tempo.

L’insieme di tutto questo ha costituito un mondo di opportunità per connettere, condividere, partecipare attivamente alla vita di comunità in un momento dove la distanza e la solitudine erano predominanti.

Inoltre, la piattaforma Icenter ha permesso di costituire in ZTE un tool per la prenotazione del desk online al fine di monitorare ed avere un controllo totale, da parte del dipartimento HR, sulle presenze fisiche in ufficio dovute a particolari esigenze lavorative.

Proprio in queste due pratiche, lo Smart Working ed il boost tecnologico, risiede la ricetta di successo per ZTE per la costituzione di un equilibrio tra la componente innovativa puramente di processo e la people care, e che ad oggi costituisce chiave di quell’upgrade e di evoluzione volto ad una gestione organizzativa e di business più efficace.

Tratto da "Personale e Lavoro n° 634 - Giugno 2021" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

Foto di testa: elaborazione su foto di jplenio da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay