Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Cambiamento

Marco Scippa

N° 63

22 aprile 2021

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Covid-19: un aiuto inaspettato

Quando nel novembre del 2018 abbiamo introdotto il contratto di smart working, nessuno di noi avrebbe potuto immaginare quanto questo istituto sarebbe diventato centrale nella vita della nostra Azienda.

Soprattutto nessuno avrebbe potuto pensare che, una realtà come la nostra, sicuramente hi-tech ed innovativa, ma al contempo con una grande impronta familiare, avrebbe avuto un’accelerazione del processo di change management a fronte della pandemia di covid-19.

Prima di illustrare quelle che sono state le conseguenze di questo periodo storico, che, come tutti sappiamo, segnerà una generazione e non solo, è importante fornire qualche informazione di contesto necessaria ad inquadrare la nostra realtà.

Angel è un gruppo imprenditoriale familiare che pone le sue fondamenta in tre aziende che al contempo ne rappresentano i business principali:

  • Mer. Mec. S.p.A.: diagnostica e segnalamento Ferroviario di terra e di bordo con sedi in Italia ed all’estero;

  • Sitael S.p.A.: progettazione, costruzione e messa in esercizio di satelliti tascabili, oltre ad una divisione I.o.T;

  • Blackshape S.p.A.: progettazione e costruzione di aerei addestratori ad elica in fibra di carbonio per uso civile e militare.

Il tutto, insieme ad un’altra decina di piccole aziende a tecnologia verticale e connesse alle tre principali, si concretizza in una popolazione di 1.600 persone il cui 90% è costituito da ingegneri di varie specializzazioni: informatici, meccanici, elettrici, elettronici, aerospaziali, etc.

All’interno del contesto appena descritto, nel maggio 2018, è stato lanciato un progetto di change management volto a:

  • Creare una prima e seconda linea manageriale rinnovata;

  • Implementare una funzione HR di gruppo modernamente organizzata, volta ad aumentare l’engagement, ridurre il turn over e garantire l’organization vitality del capitale umano;

  • Preparare alla quotazione in borsa una o più aziende del gruppo entro il 2022/23.

Il lancio di un sistema di Performance Management e di Sviluppo delle Persone, insieme all’introduzione del contratto di Smart Working, hanno costituito alcuni dei primi interventi posti in essere dalla Direzione Risorse Umane.

Paradossalmente l’avvento della pandemia, con tutte le conseguenze annesse, quali ad esempio le limitazioni alla movimentazione territoriale ed il lock down, hanno funto da acceleratore culturale al processo di cambiamento in atto ed all’interiorizzazione dei principali strumenti lanciati.

Photo by Austin Distel on Unsplash

Per essere più chiari, il contratto di smart working, inizialmente percepito come uno strumento ad uso soprattutto delle neomamme, e visto con una certa diffidenza circa la sua effettiva convenienza produttiva, contrariamente a quanto previsto, ha iniziato a prendere piede, oltre che con le colleghe, specialmente con i colleghi, con una fascia d’età dai 40 anni in su.

Ma la vera sorpresa è arrivata con il Covid e con l’esigenza di dover estendere ad interi reparti tale strumento: dopo solo il primo mese di smart working si è accertato un incremento della produttività del 30%, ragion per cui il lavoro agile è diventato uno strumento utilizzato in modo stabile ed apprezzato da tutti.

Questa nuova modalità lavorativa ha riscosso un grande successo tra la nostra popolazione di ingegneri, specie tra i pendolari, i quali hanno visto migliorare il loro work life balance, al punto tale che nelle nostre sedi in toscana le RSU si sono preoccupate di verificare che tale sistema funzionasse anche dopo l’emergenza pandemica.

Ma gli effetti dell’esperienza covid non hanno inciso solo su quanto sopra illustrato, poiché l’utilizzo massivo dello smart working ha fatto da volano nel lancio del sistema di valutazione della prestazione.

All’interno del nostro contesto aziendale l’implementazione di quest’ultimo non consisteva soltanto nell’introduzione di uno strumento, ma piuttosto nella necessità di instillare una cultura della valutazione fino ad allora assente.

La necessità di assegnare degli obiettivi smart ai propri collaboratori, al fine di misurare l’efficacia del lavoro agile, ha portato i manager a doversi confrontare in modo pragmatico e pressante con la nuova modalità gestionale basata sugli obiettivi.

Ciò ha permesso loro di apprezzare fin da subito le potenzialità del nuovo strumento, che non è stato vissuto come un qualcosa a solo appannaggio dell’HR, ma come una nuova, ottima, modalità di lavoro.

D’altro canto, ha permesso a noi HR di avere una “cartina di tornasole” del livello di leadership del management di 2° livello, permettendoci di porre in essere i giusti interventi correttivi.

Infine, l’utilizzo in modo strutturato e strutturale del lavoro agile (nella nostra formulazione prevede fino ad un massimo di due giornate lavorative per settimana a casa) ci ha permesso di risolvere un problema di vivibilità del posto di lavoro presso la sede storica del gruppo, oramai diventata limitata a fronte dei numerosi nuovi ingressi conseguenti alle nostre campagne di talent acquisition.

Nonostante già avessimo numerosi spazi in open space, lo smart working su turnazione ci ha permesso di liberare spazio e risorse che credevamo precluse.

In conclusione, pur nella consapevolezza della gravità epocale di un fenomeno come quello della pandemia da covid -19, e delle terribili conseguenze da essa scaturite, posso affermare che il covid ha rappresentato per la nostra organizzazione un’opportunità, permettendoci di affrontare un cambiamento importante con uno slancio ed una motivazione diversa.

Tratto da "Personale e Lavoro n° 632 - Aprile 2021" - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER