Area
Cultura delle Risorse Umane

Topic
Leadership

Elisabetta Crolla Gianolio

N° 80

22 luglio 2021

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L’IMPRESA SAGGIA
Come le imprese creano l’innovazione continua

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi

L’IMPRESA SAGGIA
Come le imprese creano l’innovazione continua

Guerini Next 2021, pagg. 428, € 29,00

Viviamo in un mondo ad alta velocità, dove la discontinuità è la sola costante e l’incertezza la sola norma.

La creazione di conoscenza da sola non è sufficiente perché le imprese agiscano in modo saggio; ciò che manca, secondo gli autori, è la pratica della conoscenza.

In contrasto con la creazione di conoscenza, che consiste nell’acquisirla, accumularla, conservarla, codificarla, renderla accessibile e studiarla, la pratica della conoscenza riguarda il farne buon uso, disseminarla ampiamente, trasformarla in azioni sagge.

E qui entra in azione una spesso dimenticata forma di conoscenza, chiamata saggezza pratica. Un tipo di conoscenza acquisita dall’esperienza, che mette le persone nella condizione di esprimere giudizi prudenti e compiere azioni mirate in base alle diverse situazioni, guidate dai valori, dall’etica e dalla morale.

Quando i leader coltivano questa conoscenza nelle loro organizzazioni, sono in grado non solo di creare innovazione continua, la cui importanza è fuori discussione per le imprese che vogliono rimanere competitive, ma anche di prendere decisioni illuminate.

Mentre la conoscenza diventa obsoleta subito, la saggezza sopravvive, perdura nel tempo, e per questo si rivela indispensabile in un mondo caratterizzato da rapidi cambiamenti.

Altrettanto importante è un impegno costante dell’intera organizzazione, non solo dei suoi vertici, su un orizzonte temporale di lungo termine.

Un’impresa deve avere una mission, una vision e dei valori chiari ma, ancora più importante, deve vivere per essi.

E ogni collaboratore deve conoscere gli obiettivi dell’azienda, i suoi principi e i suoi piani per il futuro, e contribuire a metterli in atto.

Ciò che emerge è un modello di leadership umano-centrica, capace di innescare circoli virtuosi di creazione di conoscenza e di attivare l’innovazione quale leva del cambiamento: una leadership che si estende ai vari livelli organizzativi e in grado di generare interazioni efficaci e comunicazioni condivise.

Fin qui la prima parte del volume.

La seconda parte descrive le sei pratiche di leadership dell’impresa saggia, che sono essenzialmente le seguenti:

  • I leader saggi fanno appello a ciò che è bene per l’azienda e per la società, non solo per gli azionisti. In quanto capitalisti, i leader delle imprese devono massimizzare il valore per gli azionisti e realizzare profitti, facendo ciò che è utile per l’azienda. Allo stesso tempo, devono sempre fare ciò che è bene per la società, anzi, per tutta l’umanità.

  • I leader saggi sanno cogliere rapidamente ciò che si cela dietro una situazione, una sfida, o una crisi; possono immaginare e articolare, a volte in privato, a volte in pubblico, scenari alternativi delle conseguenze e dei risultati; e possono scegliere le azioni necessarie per realizzare o prevenire quegli scenari prima di prendere qualsiasi decisione.

  • I leader saggi creano costantemente per i loro dirigenti e i loro dipendenti delle opportunità perché riescano ad apprendere l’uno dagli altri e co-creare così nuove conoscenze. Sanno perfettamente che i membri dell’organizzazione hanno idee, esperienze, sensibilità e modi di pensare diversi, e che questa diversità di conoscenza è la fonte dell’innovazione.

  • I leader saggi devono saper comunicare l’essenza in un linguaggio universale che tutti possano capire. Poiché l’essenza di una situazione è spesso difficile da esprimere, per comunicare a fondo e in modo efficace con le persone, i leader saggi usano metafore, storie e altri linguaggi figurati.

  • I leader saggi devono saper chiamare a raccolta le persone e indirizzarle all’azione, combinando e sintetizzando le conoscenze e gli sforzi di tutti e orientandoli verso il perseguimento degli obiettivi del leader. Al fine di mobilitare persone che possono avere obiettivi contrastanti, devono fare ricorso a tutti i mezzi che possono rivelarsi utili per ogni singola situazione.

  • I leader saggi sviluppano nelle persone la saggezza pratica attraverso l’apprendistato e il mentoring. La saggezza pratica non deve essere considerata appannaggio del solo amministratore delegato di un’azienda o del suo team direttivo. Deve essere distribuita in tutta l’organizzazio-ne, con i middle manager che fungono da facilitatori nel processo. Perché un’organizzazione diventi un’impresa saggia, i dipendenti di tutti i livelli dell’organizzazione - al vertice, al centro e in prima linea - dovrebbero essere formati all’uso della saggezza pratica. Favorire una leadership diffusa è quindi una delle maggiori responsabilità di un leader saggio.

Nel testo vengono studiate in maniera approfondita più di venti imprese e organizzazioni, molte giapponesi - fra le altre, Honda, Japan Airlines, Shimano, Eisai, Fast Retailing, Seven-Eleven, Toyota, - e alcune non giapponesi, per esempio Apple, Google, Disney e Trend Micro.

Il minimo comun denominatore di queste realtà è la qualità dei loro leader, che hanno saputo attivare le intere strutture di cui erano a capo per creare nuovi prodotti e nuovi processi, dai quali si sono generati benefici per i collaboratori, i clienti, la comunità e l’intera società.

Recensione a cura di Elisabetta Crolla Gianolio

Tratto da "Panorama Risorse Umane" - Documentazione e notizie su Sviluppo e Gestione delle Persone - Uno dei servizi dell'Abbonamento ISPER

Foto di PIRO4D da Pixabay
Frecce: elaborazione su foto di Veronica Bosley da Pixabay