UNI/PdR 125: che cosa rende davvero efficace un percorso di certificazione
Intervista a Marco Zomer, auditor UNI/PdR 125, sul valore reale della certificazione della parità di genere: oltre gli adempimenti formali, il ruolo del piano strategico, della formazione, della leadership e dell’ascolto delle persone
Una certificazione diversa dagli altri schemi
Che cosa rende la UNI/PdR 125 diversa dagli altri schemi di certificazione già presenti nelle aziende?
La UNI/PdR 125 ha certamente, come altri schemi, una componente di sistema di gestione.
La differenza è che qui c’è anche un punteggio da raggiungere attraverso KPI che variano in base alla dimensione aziendale e che coprono direttamente numerosi processi HR: cultura e strategia, organizzazione, formazione, carriera, equità salariale e naturalmente inclusione delle donne.
Per questo si tratta di una prassi molto particolare: unisce elementi tipici dei sistemi certificativi a temi che appartengono alla sostenibilità sociale.
Inoltre, pur essendo dedicata alla parità di genere, richiama più volte anche la diversità e l’inclusione, con benefici che possono riflettersi sull’attrattività dell’azienda e sulla fidelizzazione delle persone.
Dal tuo punto di vista, la certificazione è uno strumento reale di cambiamento o rischia di ridursi a un adempimento formale?
Il rischio di un approccio formale esiste, anche perché molte aziende si avvicinano alla certificazione per ragioni esterne: richieste di clienti importanti, opportunità reputazionali o vantaggi indiretti.
Tuttavia, l’esperienza mostra che anche organizzazioni partite in modo piuttosto tattico finiscono spesso per ottenere benefici reali.
Il motivo è che la prassi richiede elementi sostanziali, a cominciare da un piano strategico con contenuti concreti.
Negli anni di applicazione già trascorsi, si sono viste aziende che hanno iniziato il percorso quasi controvoglia e che hanno poi scoperto vantaggi in termini di clima aziendale e di miglioramento organizzativo.
Oggi, con l’avvio dei primi rinnovi, diventa anche possibile verificare se questi miglioramenti abbiano avuto continuità nel tempo.
Dove si gioca davvero la qualità del percorso
Quando sei in audit, quali sono gli elementi che pesano maggiormente?
Al di là del punteggio e della parte di sistema, i fattori che pesano di più sono il piano strategico, le interviste al personale e il livello di consapevolezza che emerge nell’organizzazione.
La politica aziendale, da sola, dice relativamente poco.
Il piano strategico invece mostra quali obiettivi l’azienda si sia data davvero e quanto questi obiettivi siano stati attuati.
Le interviste sono un passaggio fondamentale perché consentono di capire se quanto dichiarato dall’organizzazione corrisponda a ciò che le persone vivono realmente.
Vengono coinvolti in particolare neoassunti, persone con recenti esperienze di maternità o paternità, lavoratori con disabilità o in situazioni significative.
È lì che emergono molto spesso, nel bene e nel male, le caratteristiche più autentiche dell’azienda.
Quanto conta la formazione in un percorso UNI/PdR 125?
Conta moltissimo, e probabilmente più che in altri schemi.
Dalle interviste emerge subito se l’azienda abbia investito davvero oppure se si sia limitata a una formazione minima, quasi da adempimento.
Questo è uno degli errori più frequenti.
La formazione non dovrebbe limitarsi a illustrare la norma, ma affrontare in modo più ampio i temi della parità di genere, della diversità e dell’inclusione, oltre a nodi concreti come molestie, abusi, canali di segnalazione, linguaggio inclusivo e consapevolezza dei comportamenti attesi.
Quando la formazione è trattata seriamente, i benefici sono visibili; quando viene ridotta al minimo, l’azienda mostra presto una debolezza di fondo sul piano culturale.
Quanto è importante il coinvolgimento del management e della governance?
È essenziale.
Come in tutti i sistemi di gestione, anche qui il supporto della leadership è decisivo.
Ma nella UNI/PdR 125 lo è ancora di più, perché il tema non può essere delegato soltanto all’HR.
In audit il livello di coinvolgimento della direzione si coglie con facilità: nella qualità della partecipazione, nel tempo dedicato, nel fatto che la leadership abbia ricevuto una formazione adeguata e non solo simbolica.
Se la direzione compare pochi minuti e poi scompare, il segnale non è buono.
Se invece presidia davvero il percorso, la certificazione acquista solidità.
Anche su aspetti come il linguaggio e gli stereotipi, pur senza estremizzazioni, la sensibilità della direzione resta un indicatore importante.
Le criticità più frequenti emerse negli audit
Quali sono le aree in cui incontri più spesso gap o difficoltà?
Le criticità più evidenti non si concentrano tanto nella selezione del personale, salvo ovviamente il tema delle domande che non dovrebbero essere poste.
Più spesso emergono invece su molestie, conciliazione e genitorialità.
Sul tema delle molestie, per esempio, capita di vedere aziende che classificano il rischio come basso in modo troppo sbrigativo.
Ma quando si somministrano questionari seri o si ascoltano le persone, possono emergere situazioni meno rassicuranti.
Un altro nodo è la conciliazione tra vita professionale e vita privata: le aziende impiegatizie hanno certamente più leve a disposizione, mentre le organizzazioni con forte presenza di personale operativo incontrano vincoli maggiori.
Questo però non le esonera dal cercare soluzioni coerenti con il proprio contesto, ad esempio su turni, permessi o ferie.
La genitorialità è ancora un terreno critico?
Sì, in particolare per quanto riguarda i congedi parentali dei padri.
Nelle grandi aziende la situazione è generalmente più evoluta; nelle medie organizzazioni si incontra ancora una certa resistenza culturale.
Da una parte ci sono uomini che esitano a chiedere il congedo; dall’altra ci sono aziende che non informano e non promuovono abbastanza questa possibilità.
Eppure la UNI/PdR 125 richiede esplicitamente che i dipendenti, in questo caso gli uomini, vengano informati su questi strumenti.
Il punto non è solo amministrativo ma culturale: se la cura continua a essere percepita come responsabilità prevalentemente femminile, il tema della parità resta incompiuto.
Quali sono gli errori più comuni che incontri negli audit?
Il primo è il “sistema di carta”: un impianto formalmente corretto, ma poco vissuto.
Il secondo è la formazione ridotta al minimo, che è probabilmente l’errore più frequente.
Il terzo è l’estremizzazione del linguaggio inclusivo, quando si finisce per pensare che la parità di genere coincida soprattutto con l’uso di asterischi o formule linguistiche esasperate.
In quel caso il rischio è che il tema venga persino deriso e perda credibilità.
Il problema, in sostanza, non è la sensibilità linguistica in sé, ma il fatto di sostituire la sostanza con un esercizio simbolico.
I limiti attuali e le domande aperte
Sul tema della parità salariale, come sono messe oggi le aziende?
Qui emerge anche un limite dell’impianto attuale della prassi.
Il confronto richiesto dalla norma avviene a parità di mansione e di livello.
Questo fa sì che, in molti casi, il delta retributivo rilevato risulti contenuto.
Ma il problema può trovarsi altrove, cioè nella distribuzione delle posizioni.
Se nei ruoli apicali prevalgono gli uomini e nei livelli inferiori prevalgono le donne, il divario complessivo può continuare a esistere anche se i confronti tra posizioni equivalenti risultano corretti.
In questo senso, i KPI oggi misurano bene la differenza dentro le stesse mansioni, ma meno bene la distribuzione del potere e delle responsabilità nell’organizzazione.
È uno degli aspetti che meriterebbero attenzione in un’evoluzione futura della prassi.
La certificazione ha avuto una diffusione superiore alle attese. Che cosa ci si deve aspettare adesso?
La diffusione è stata effettivamente molto forte: oltre 12.000 organizzazioni certificate, con una presenza significativa di piccole e medie imprese e una diffusione crescente anche in settori meno associati a questi temi.
Le nuove certificazioni sono cresciute rapidamente dal 2022 al 2025 e ora si entra nella fase dei rinnovi.
Al momento è ancora presto per dire se ci saranno cali o stabilizzazioni.
Che cosa si può dire del futuro della UNI/PdR 125?
Per il momento la prassi continua a valere e non risultano ancora indicazioni definitive su una sua trasformazione in norma.
In generale, dopo alcuni anni una prassi può essere ritirata (assai improbabile) oppure evolvere in norma, e il 2027 sarà probabilmente un passaggio da osservare con attenzione.
Resta poi aperta anche una questione più ampia: se, in futuro, si potrà andare oltre il solo gender gap e aprire più strutturalmente anche ai temi della diversità e dell’inclusione.
Su questo, però, il contesto attuale non appare particolarmente favorevole e si registra una certa stasi anche a livello internazionale.
Il consiglio alle aziende
Un consiglio finale alle aziende che stanno valutando la certificazione?
Il primo consiglio è costruire un piano strategico il più possibile sfidante, quindi non formale.
Il secondo è investire seriamente nella formazione, andando oltre i documenti e includendo i temi culturali che la prassi inevitabilmente richiama: diversità, inclusione, consapevolezza diffusa.
Il terzo è evitare estremizzazioni che possano rendere il percorso controproducente. La UNI/PdR 125 funziona davvero quando smette di essere un esercizio di conformità e diventa una verifica della coerenza organizzativa.
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Chi scrive
Marco Zomer
Consulente, auditor UNI/PdR 125
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