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La vostra Academy nasce in modo tradizionale e poi evolve profondamente. Quali elementi vi hanno portato a rimetterne in discussione l’impostazione iniziale?

All’inizio la nostra Academy era strutturata come molte altre: una piattaforma LMS, un catalogo di corsi, contenuti resi disponibili alle persone.

Dal punto di vista formale il sistema funzionava, ma entrando nel merito dell’utilizzo reale è emerso rapidamente che qualcosa non tornava.

Il nostro è un contesto fortemente operativo, in cui le persone sono impegnate quotidianamente su attività concrete, spesso con tempi molto stretti.

In questo scenario, la formazione rischia di essere percepita come qualcosa di esterno al lavoro, soprattutto quando è decisa da altri e non immediatamente collegata ai problemi reali che le persone affrontano.

Analizzando i dati di fruizione e confrontandoci con i partecipanti, ci siamo resi conto che il modello basato sul catalogo non intercettava davvero i bisogni dell’organizzazione.

Non era tanto un problema di qualità dei contenuti, quanto di distanza tra l’offerta formativa e il contesto in cui le persone operano.

Da qui è nata una riflessione più profonda, che ci ha portato a rivedere radicalmente il ruolo dell’Academy.

Abbiamo iniziato a considerarla non più come un insieme di iniziative, ma come un processo che attraversa l’organizzazione.

Un processo che non ha un inizio e una fine definiti, ma che deve essere continuamente alimentato.

Ogni cambiamento tecnologico, ogni evoluzione dei prodotti, ogni modifica organizzativa genera inevitabilmente nuovi bisogni di apprendimento.

In questo senso l’Academy diventa una sorta di infrastruttura invisibile, che accompagna l’organizzazione nel tempo e ne sostiene la capacità di adattamento.

Un altro aspetto rilevante è che, nel nostro caso, l’Academy non riguarda solo le persone interne.

Una parte significativa della formazione è rivolta anche a soggetti esterni, come partner e tecnici che operano per nostro conto.

Questo rende ancora più evidente la necessità di un sistema di apprendimento solido, coerente e continuamente aggiornato, capace di garantire standard omogenei anche al di fuori dei confini aziendali.

In questa fase di evoluzione è stato fondamentale accettare che l’Academy non potesse essere governata con logiche esclusivamente progettuali.

Non si trattava di “costruire” qualcosa e poi mantenerla invariata, ma di accompagnare un processo che cambia insieme all’organizzazione.

Questo ha richiesto anche un cambio di aspettativa: smettere di cercare una soluzione definitiva e iniziare a lavorare per aggiustamenti successivi.

Nel tempo è diventato evidente che l’Academy funziona quando riesce a stare dentro le dinamiche quotidiane dell’organizzazione.

Questo significa osservare con attenzione dove le persone incontrano difficoltà, dove si generano errori ricorrenti, dove emergono domande che tornano nel tempo.

Sono segnali che indicano non solo un bisogno formativo, ma anche un possibile disallineamento tra ciò che l’organizzazione chiede e ciò che le persone sono messe nelle condizioni di fare.

In questo senso l’Academy diventa anche uno strumento di lettura dell’organizzazione, non solo di sviluppo delle competenze.

Questo cambio di prospettiva ha inciso molto sul modo di progettare la formazione e sul ruolo del formatore. In che modo?

Ha inciso in modo profondo.

A un certo punto è diventato chiaro che il formatore non può limitarsi a produrre contenuti o a trasferire conoscenze.

Il suo ruolo è molto più complesso e delicato.

Si colloca esattamente nel mezzo tra chi genera il contenuto - spesso figure tecniche molto specializzate - e chi deve utilizzarlo nel lavoro quotidiano.

Questo significa saper tradurre linguaggi diversi, comprendere il contesto operativo e progettare esperienze di apprendimento che abbiano senso per chi le vive.

Un passaggio chiave è stato riconoscere che l’apprendimento adulto non è uniforme.

Le persone attraversano fasi diverse.

Quando una competenza è assente o poco strutturata, è necessario un accompagnamento forte, un supporto guidato che aiuti a costruire le basi.

In questa fase un approccio più pedagogico è inevitabile.

Con il crescere della competenza, però, questa guida rischia di diventare un limite.

Le persone iniziano a voler sperimentare, confrontarsi, applicare quanto appreso in autonomia, mettendolo alla prova in situazioni reali.

In una fase ancora più avanzata, il ruolo del formatore cambia ulteriormente.

Non scompare, ma si trasforma in quello di orientatore.

Diventa qualcuno che aiuta a leggere l’esperienza, a riflettere sugli errori, a collegare ciò che accade nel lavoro quotidiano a un apprendimento più consapevole.

In questo senso l’azione stessa diventa parte integrante del processo formativo.

Modelli come la tassonomia di Bloom ci hanno aiutato molto a dare struttura a questo ragionamento, perché collegano gli obiettivi formativi ai diversi livelli di competenza.

Non esiste un formato valido per tutto.

Nei primi stadi funzionano meglio approcci più strutturati, mentre nei livelli più avanzati diventano centrali il learning by doing, il confronto tra pari, il lavoro su casi reali.

Questo ha portato a spostare l’attenzione dai corsi agli obiettivi e ai comportamenti attesi.