Ripensare inclusione, leadership e longevità
ISPER Prospettive HR

Il percorso proposto parte da intersezionalità, stereotipi e bias per arrivare all’employee life cycle, ai KPI, al linguaggio inclusivo, ai diritti LGBTQIA+, alla longevity leadership e all’inclusione digitale. Non si tratta di sommare diversità differenti, ma di comprendere come identità, condizioni ed esperienze si intreccino. Una lavoratrice non è soltanto donna, così come una persona senior non è definita soltanto dalla propria età. Le opportunità e gli ostacoli nascono spesso dalla combinazione di più dimensioni, che i processi standardizzati tendono a opacizzare.
Questa prospettiva mette in discussione anche l’idea apparentemente rassicurante secondo cui “siamo tutti uguali”. Trattare tutti nello stesso modo può perpetuare le disuguaglianze quando le condizioni di partenza, le responsabilità di cura, l’accesso alle reti e la possibilità di rendersi visibili sono differenti. L’equità non contraddice il merito: crea le condizioni perché il merito possa emergere senza essere confuso con la conformità al modello dominante.
Il libro parla quindi alle funzioni HR, ma non soltanto. L’inclusione riguarda ogni manager che assegna un progetto, conduce una riunione, interpreta un silenzio o valuta la disponibilità di una persona. É inoltre arricchito, in ogni capitolo, da pratiche concrete, giochi, quiz e dalla possibilità di redigere un proprio personalissimo diario di bordo, per prendere nota delle tappe e dei progressi del viaggio proposto. Non a caso Linda Serra nomina un mid-set, che riguarda la possibilità di dissentire senza essere marginalizzati, di chiedere flessibilità senza essere considerati meno affidabili, di invecchiare al lavoro senza diventare invisibili.
È qui che il testo diventa fonte di ispirazione per il tema dell’intelligenza inclusiva, da sempre al centro dei percorsi ISPER: saper leggere la complessità delle identità, riconoscere le asimmetrie e trasformare la consapevolezza in progettazione organizzativa. L’inclusione non è solo un valore. È una competenza che modifica il modo in cui l’organizzazione guarda, decide e distribuisce opportunità.
Per approfondire: il percorso formativo ISPER Leadership inclusiva e culture di genere, dedicato allo sviluppo dell’intelligenza inclusiva nelle relazioni e nei processi organizzativi. “Un’organizzazione non è inclusiva perché accoglie le differenze, ma perché consente alle differenze di trasformare decisioni, relazioni e processi.”
Leadership: recuperare percezione, intuizione e senso Con Artful Leadership Giorgia Madonno affronta un’altra insufficienza dei modelli organizzativi: l’eccessiva fiducia nella sola razionalità cognitiva. Di fronte alla complessità, efficienza e controllo non bastano. Diventano cruciali capacità che il processo artistico abilita naturalmente: osservare senza precipitarsi a giudicare, tollerare l’ambiguità, immaginare possibilità, accogliere feedback e lasciare andare soluzioni nelle quali ci si è identificati. Attraverso il metodo ThroughArt®, l’autrice propone diverse esperienze in cui l’arte diventa pratica trasformativa, abilitatrice di leadership. Gli esercizi artistici e la contemplazione allenano presenza, autenticità, creatività e consapevolezza emotiva. Questa prospettiva dialoga con i temi dell’energia della leadership e del rapporto tra tempo, limite e decisione affrontati nei web focus ISPER durante gli scorsi mesi.
Per approfondire: i percorsi ISPER L’energia della leadership e Il tempo e le risorse della leadership, dedicati alla presenza, alla qualità delle decisioni e alla gestione consapevole di attenzione e limite. Il leader non è soltanto chi accelera i processi, ma chi sa creare le condizioni percettive e relazionali per comprendere ciò che sta accadendo, decodificarlo e migliorarlo.
Longevità: non gestire l’età, riprogettare il lavoro Il terzo volume, Economia della longevità. Lavoro, età, valore dell’esperienza, a cura di Paolo Iacci, Enrico Sassoon amplia lo sguardo all’economia della longevità. L’allungamento della vita non può essere trattato soltanto come un tema previdenziale o di welfare: coinvolge produttività, formazione, carriere, tecnologie e relazioni tra generazioni. Per le Risorse Umane significa superare la rappresentazione lineare della vita professionale - consistente in formazione, produzione, ritiro - e progettare carriere più lunghe e discontinue, nelle quali si continuerà ad apprendere, cambiare ruolo e ricostruire la propria identità lavorativa. Servono recruiting age-inclusive, formazione permanente, percorsi meno rigidi, valutazioni del potenziale libere dagli stereotipi anagrafici, mentoring e reverse mentoring. Per approfondire: il percorso ISPER Le co-intelligenze della leadership, dedicato all’intergenerazionalità, al mentoring e al reverse mentoring. L’esperienza dei senior non deve essere conservata passivamente, né le competenze dei giovani interpretate come minaccia. Entrambe devono entrare in circuiti di scambio. È il terreno delle co-intelligenze e dell’intergenerazionalità, di cui abbiamo ampiamente parlato in precedenti articoli: le differenze di età diventano generative quando l’organizzazione smette di contrapporre esperienza e innovazione e costruisce alleanze capaci di farle lavorare insieme.
In Prospettive HR abbiamo approfondito questi temi anche negli articoli: Intelligenze connesse: impariamo dal mondo vegetale e Ricambio generazionale: come tenere insieme cultura, competenze e reputazione.
Dalla gestione delle persone alla progettazione degli ecosistemi Le tre letture convergono su una responsabilità precisa dell’HR. Non è più sufficiente amministrare persone e competenze: occorre progettare contesti nei quali pluralità, sensibilità e durata delle vite professionali possano produrre valore. Linda Serra mostra che l’inclusione deve entrare nelle decisioni e nei processi. Giorgia Madonno ricorda che la leadership deve recuperare dimensioni percettive, emotive e creative. Paolo Iacci restituisce al tema della longevità una nuova funzione, quella di collocare le generazioni dentro una nuova architettura del lavoro. Trovo le tre letture, particolarmente suggestive, se vogliamo interrompere gli automatismi e tornare a settembre con qualche risposta a una domanda centrale: le nostre organizzazioni stanno evolvendo insieme alle persone che le abitano, oppure continuano a chiedere alle persone di adattarsi a modelli ormai superati?

Articolo scritto per "ISPER Prospettive HR" - n° 48 Luglio 2026 - da Rossella Cardinale