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Relazioni, comunicazione e narrazione

Topic
Leadership

Rossella Cardinale

N° 42

22 dicembre 2025

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Guidare sistemi complessi: pratiche e strumenti per costruire il futuro

Rossella Cardinale

Oggi parlare di leadership significa, sempre più, parlare di sistemi: reti di persone, processi, informazioni e decisioni che si influenzano a vicenda.

In contesti così interconnessi ogni scelta genera effetti a catena.

Servono, quindi, sguardi capaci di tenere insieme parti diverse: risultati e benessere, rapidità e qualità, innovazione e continuità.

Praticare la fiducia come scelta consapevole

Questa esigenza si fa ancora più urgente se osserviamo ciò che accade nella società.

Il Rapporto sullo Sviluppo Umano 2023-2024 delle Nazioni Unite segnala un crescente divario di consapevolezza rispetto alla capacità delle persone di agire per impattare sui contesti sociali: circa la metà degli intervistati nel mondo pensa di avere un controllo limitato o nullo sulla propria vita e oltre due terzi percepiscono di avere poca o nessuna voce in capitolo nelle decisioni collettive del proprio Paese.

A ciò si aggiunge un dato che fotografa la crisi di fiducia del nostro tempo: il 69% degli intervistati si dichiara disposto a rinunciare a una parte del reddito per contribuire alla mitigazione del cambiamento climatico, ma solo il 43% pensa che gli altri farebbero lo stesso.

Questo scarto di fiducia ha radici profonde.

Una parte del problema è costituita dal meccanismo dell’attenzione: piattaforme e ranking algoritmici spesso premiano engagement e contenuti emotivamente “caldi”, con l’effetto di amplificare disinformazione, ostilità e polarizzazioni divisive.

Anche l’UNESCO nelle “Guidelines for the Governance of Digital Platform” del 2023 richiama esplicitamente il rischio di sistemi progettati per monopolizzare l’attenzione, che finiscono per privilegiare l’engagement rispetto alla qualità dell’informazione.

Se l’attenzione è frammentata e la fiducia erosa, anche la capacità di cooperare, nelle organizzazioni come nelle comunità, si indebolisce.

Le competenze per guidare sistemi complessi

In questo scenario, le principali teorie contemporanee sulle competenze necessarie a guidare sistemi complessi convergono su un punto: la leadership non è (solo) una posizione, ma una capacità sistemica.

Peter Senge, nella prospettiva della learning organization, descrive i leader come designer, teacher e steward, cioè architetti di contesti che rendono possibile apprendere e vedere la complessità.

La Complexity Leadership theory (Uhl-Bien M. e altri) definisce la leadership come ciò che abilita la capacità adattiva e creativa dei sistemi complessi, più che come controllo dall’alto.

Il modello proposto vede, infatti, la leadership come un processo multistrato in cui esperienze passate, condizioni presenti e possibilità future interagiscono continuamente.

Anche il modello della Leadership adattiva sviluppato da Ronald Heifetz e Marty Linsky di Harvard la intende come pratica che aiuta leader e organizzazioni a gestire l'incertezza e il cambiamento continuo, mobilitando le persone per affrontare sfide complesse che non hanno soluzioni predefinite.

Infine Otto Scharmer, ideatore della Teoria U e docente al MIT parla di campo sociale per indicare la dimensione invisibile ma decisiva di un sistema: la trama di relazioni e interazioni che dà a un gruppo la sua qualità (fiducia o paura, apertura o chiusura) e che genera, a cascata, i suoi modi di pensare, conversare, organizzarsi e agire.

Proprio come la qualità del suolo determina ciò che può crescere, la qualità del campo sociale determina ciò che un’organizzazione o una comunità riesce a immaginare, prototipare e rendere reale.

Per questo, nel loro ultimo libro dal titolo Presencing. 7 pratiche per trasformare sé stessi, la società e l’impresa (Ayros, 2025; traduzione di Paolo Fedi e Manuela Pagani), Scharmer e Kaufer propongono un modello di leadership eco-sistemica, non centrata su un solo capo, ma su centri multipli di leadership, capace di integrare polarità invece di alimentare contrapposizioni, e orientata all’evoluzione dei modelli organizzativi con cui lavoriamo e conviviamo.

Dalla teoria alla pratica

Le sette pratiche della leadership eco-sistemica, proposte da Scharmer, sono una mappa concreta per coltivare questo campo.

  1. Diventare consapevoli: notare il contesto e soprattutto la nostra attenzione: a cosa diamo energia?
  2. Tenere insieme lo spazio interiore: sospendere automatismi e ascoltare ciò che sta emergendo.
  3. Costruire contenitori di dialogo in cui il sistema possa percepirsi e ascoltare con mente, cuore e intuizione.
  4. Rimanere presenti: allineare attenzione, intenzione e azione; lasciare andare vecchi schemi per fare spazio ai nuovi.
  5. Co-immaginare: dare forma al futuro desiderato e riconoscerne i semi più fertili.
  6. Progettare facendo: esplorare il futuro attraverso piccoli prototipi, imparando e verificando passo dopo passo ciò che “regge” nella realtà.
  7. Governare il nuovo ecosistema: nutrire fiducia e rispetto con una responsabilità distribuita, perché l’evoluzione non dipenda da una sola persona.

Se le pratiche sono la bussola, resta una domanda decisiva: quali strumenti formativi aiutano davvero a renderle quotidiane? Qui diventano preziose proposte che trasformano la visione in allenamento concreto di quelli che, a mio avviso, sono i tre snodi cruciali della leadership contemporanea: energia, capacità di scegliere bene, intelligenza intergenerazionale.

Qui diventano preziose proposte che trasformano la visione in allenamento concreto di quelli che, a mio avviso sono i tre snodi cruciali della leadership contemporanea: energia, scelte, intelligenza intergenerazionale.

Primo snodo: l’energia della leadership, cioè la capacità di trasformare lo stress da freno a risorsa.

Nei contesti volatili e incerti lo stress è inevitabile; ma se non viene riconosciuto, si contagia nel team e irrigidisce decisioni e relazioni. Un percorso che unisca consapevolezza, sostenibilità personale e lucidità nelle scelte rende realistiche le pratiche di presenza e ascolto e il sostegno a processi fiduciari.

Un percorso che unisca consapevolezza, sostenibilità personale e lucidità, anche se sotto pressione, rende realistiche le pratiche di presenza e ascolto, le scelte proattive e il sostegno a processi fiduciari.

Secondo snodo: tempo e risorse.

Quando le priorità e le richieste cambiano di continuo, la leadership rischia di diventare gestione dell’emergenza.

Allenarsi a distinguere tra urgenza reale e urgenza percepita, interpretare la delega come occasione di crescita e praticare la cura per proteggere attenzione e qualità del lavoro, aiuta a passare dalla rincorsa alla progettualità, per creare un ponte naturale tra scegliere cosa conta per poi farlo accadere.

Terzo snodo: intelligenza intergenerazionale.

Il ricambio e l’invecchiamento della forza lavoro mettono in contatto competenze e linguaggi diversi: i più giovani portano dimestichezza digitale e nuovi codici; i più senior portano esperienza, visione e relazioni. Serve un’educazione intenzionale allo scambio: mentoring tra generazioni e reverse mentoring, affiancamenti sul lavoro, comunità di pratica, passaggio di conoscenze anche quando non sono possibili passaggi di consegne lineari, occasioni per trasformare lo stress tecnologico in alleanza e apprendimento reciproco. É questo il tema della reskilling revolution, il più importante driver di trasformazione per le organizzazioni che va affrontato sotto molteplici punti di vista. Per sviluppare un costruttivo dialogo tra generazioni occorre, infatti anche dotarsi di strumenti narrativi che consentano di declinare percorsi formativi tailor made e di raccontarli in modo attrattivo. Di tale aspetto inizieremo a occuparci già da gennaio 2026 con il corso PASSAGGI GENERAZIONALI e SVILUPPO di COMPETENZE per SKILLING, UPSKILLING e RESKILLING condotto in codocenza con Sara Loffredi.

Conclusioni

In sintesi, guidare sistemi complessi significa coltivare il campo sociale con la stessa concretezza con cui si coltiva un terreno: non bastano valori dichiarati, servono pratiche e strumenti.

Le sette pratiche di Presencing offrono una grammatica della trasformazione; i percorsi su energia, capacità di scegliere e intelligenza intergenerazionale diventano l’attrezzatura che rende quella grammatica viva nelle riunioni, nelle decisioni, nella gestione dei conflitti e nei passaggi di competenze.

Questo sarà lo sguardo che riserveremo ai prossimi Webfocus del 2026 dove, grazie alla presenza di esperti ed esperte delle relazioni, dei modelli organizzativi e del business cercheremo di costruire dialoghi che ci aiutino a stimolare una visione della leadership come responsabilità condivisa, che connette dimensione individuale, di team e organizzativa.

È così che il futuro smette di essere un’idea e diventa, passo dopo passo, un’opera collettiva.

Articolo scritto per "ISPER Prospettive HR" - n° 42 Dicembre 2025 - da Rossella Cardinale