Care giving e lavoro: il carico invisibile che impatta su produttività e retention
Rossella Cardinale
Nel 2026 l’Italia è arrivata a un punto di svolta demografico, che ha generato un impatto significativo sulla popolazione adulta: il numero dei caregiver ha superato quello dei genitori di figli piccoli.
La combinazione tra invecchiamento della popolazione, riduzione della forza lavoro e aumento delle fragilità ha trasformato, quindi, il caregiving familiare in una variabile che incide su produttività, benessere e retention, con una rilevanza anche macroeconomica.
Chi sono i caregiver familiari
Secondo Istat e Ministero del Lavoro, in Italia ci sono oltre 7 milioni di caregiver familiari: persone che assistono un familiare non autosufficiente (a causa di disabilità, patologie croniche o fragilità temporanee).
Il profilo è prevalentemente femminile (73%), con età media tra 45 e 60 anni; molte sono lavoratrici e spesso rientrano nella “generazione sandwich”, chiamata a sostenere insieme figli e genitori anziani.
Alcuni indicatori dell’Osservatorio Nazionale Caregiver, 2024 ci aiutano a capire la portata del fenomeno:
- il 58% degli intervistati presta assistenza per oltre 20 ore a settimana
- il 40% si sente stanco, stressato o sopraffatto
- il 35% ha ridotto o lasciato il lavoro per occuparsi del familiare
- il 10%: riceve un aiuto costante da professionisti qualificati.
Perché riguarda direttamente le aziende
Secondo i dati Istat 2024, in Italia circa 1 lavoratore su 5 è un dipendente caregiver.
L’impatto si traduce in assenteismo e, spesso, in presenteismo: si è presenti, ma con attenzione e capacità mentale e cognitiva ridotta.
In un mercato del lavoro che invecchia, ignorare il caregiving significa rischiare di perdere proprio le persone esperte nel momento in cui servono stabilità, affidabilità e memoria organizzativa.
Inoltre, modelli basati su presenza rigida e disponibilità lineare diventano fragili: l’assistenza è per definizione intermittente e imprevedibile e i team che non hanno alternative organizzative finiscono per assorbirne il costo in modo disordinato.
Il cambiamento, però, non si misura solo nelle ore dedicate all’assistenza, ma nello stress che spesso resta fuori campo.
Il cosiddetto carico invisibile è un logorio fatto di preoccupazione costante, senso di colpa, fatica emotiva e imprevisti.
È un costo che raramente si dichiara, ma che può erodere attenzione e recupero, con effetti pratici sulla qualità decisionale e sulla capacità di mantenere il ritmo che il mercato del lavoro impone.
Il quadro 2026: da welfare “facoltativo” a diritti e obblighi
Dal punto di vista normativo, però, il 2026 ha segnato un cambio di paradigma.
Il quadro giuridico è evoluto da una logica di discrezionalità aziendale a un sistema di diritti soggettivi.
Dapprima, la sentenza della Corte di Giustizia UE (C-38/24) ha esteso la protezione dalle discriminazioni legate alla disabilità: il lavoratore che non è disabile, ma subisce un trattamento sfavorevole (es. trasferimento, licenziamento, mancata promozione) a causa della disabilità del figlio che assiste, può far valere il divieto di discriminazione indiretta; inoltre l'obbligo del datore di lavoro di adottare "soluzioni ragionevoli" (accomodamenti) per adattare il posto di lavoro non si applica solo al lavoratore disabile, ma anche al caregiver che necessita di orari flessibili o permessi per assistere un familiare disabile.
Unitamente a questo, la legge 106/2025 ha introdotto nuove tutele per lavoratori fragili e malati oncologici e alcune importanti innovazioni, quali, ad esempio, lo smart working prioritario con diritto di precedenza assoluto per fragili e caregiver, oltre a 10 ore annue aggiuntive per esami/cure in caso di invalidità maggiore del 74%, estensibili ai caregiver (a partire da gennaio 2026).
Inoltre La Legge di Bilancio 2026 (L. 199/2025) ha istituito un Fondo nazionale permanente per dare dignità economica al caregiving.
La vera rivoluzione non è solo monetaria, ma risiede nella formalizzazione del ruolo sociale dei caregiver.
Il provvedimento affronterà ora i passaggi parlamentari idonei a consentire l’erogazione, a carico dell’Inps, di contributi economici a tutti i caregiver che avranno i requisiti già dal 2027.
Dalla gestione del tempo alla gestione delle energie
Per le aziende il passaggio culturale cruciale, allora, è spostarsi dalla sola gestione del tempo al progettare un’organizzazione capace di reggere i picchi assistenziali senza consumare persone e team.
La leva non è solo il time management, ma la protezione dell’energia e della salute mentale dei dipendenti.
Servono routine organizzative che mantengano la produttività anche durante i picchi assistenziali, senza scaricare il costo sui singoli o sui team.
E i vantaggi di questo cambio di mind-set sono misurabili.
Secondo un report di McKinsey Health Institute, le organizzazioni che implementano programmi di supporto ai caregiver hanno un +25% di retention e una riduzione del 18% dei giorni di assenza, oltre a ottenere benefici legati a maggiore fidelizzazione dei dipendenti, miglior clima aziendale, riduzione di stress e conflitti, miglioramento del benessere complessivo.
Dal welfare al wellbeing: la svolta necessaria
Ma quali sono le strategie che le aziende possono adottare per contemperare il carico di care giving con gli obiettivi di performance?
Le tutele e gli strumenti richiamati spostano il caregiving sotto l’egida della responsabilità collettiva.
Per le aziende, la sfida è trasformare un obbligo in un vantaggio competitivo, trattenendo competenze e costruendo un clima di fiducia.
Ecco alcune azioni concrete che possono essere messe in campo:
- Mappare il carico (non solo le ore) con survey mirate e colloqui 1 a 1 per intercettare il sovraccarico prima del burnout
- Definire protocolli di negoziazione, come criteri trasparenti per accomodamenti ragionevoli, per ridurre attriti e discrezionalità
- Allenare le persone a strutturare piani B operativi: checklist e routine di emergenza per rendere le attività sostituibili in caso di imprevisti
- Co-progettare e sostenere soluzioni culturali che integrino la vulnerabilità come dimensione della persona, non come eccezione.
Conclusione: un nuovo patto organizzativo
Per le aziende la sfida è culturale e gestionale: in prospettiva, investire su soluzioni realistiche per i caregiver non tutela solo i singoli dipendenti, ma contribuisce alla sostenibilità del lavoro e, indirettamente, del sistema Paese.
La domanda da porsi per HR e manager è dunque semplice: la vulnerabilità è davvero un limite della produttività o, piuttosto, una condizione umana che, se riconosciuta e progettata nei processi, rende il lavoro più sostenibile per tutti?
In questo scenario, la formazione diventa uno strumento essenziale per accompagnare HR e manager nella lettura del fenomeno, nell’interpretazione del nuovo quadro normativo e nella progettazione di soluzioni organizzative sostenibili: il corso in house “Caregiving e Lavoro” di ISPER, inserito nella Collezione dedicata a Parità di Genere e Inclusione, approfondisce proprio questi aspetti con un taglio operativo e orientato alla realtà delle imprese.
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Articolo scritto per "ISPER Prospettive HR" - n° 44 Febbraio 2026 - da Rossella Cardinale
Chi scrive
Rossella Cardinale
Consulente
Direttrice scientifica collana Lavorare al Femminile – Trainer&Consultant Wellbeing – Diversity & Inclusion
Ha scritto 42 articoli
